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Sind die Vielen doch dümmer?

22.01.2015 – Im Januar 2015 stellt der Harvard Businessmanager die provokante Frage: Warum Gruppen oft falsche Entscheidungen treffen? Als Vertreter der Ansicht, dass Viele intelligenter sind wie Einzelne, galt es herauszufinden, welche neuen Erkenntnisse der Leitartikel aufdeckt. Ist es an der Zeit den Vertretern der Dummen Masse Recht und Respekt zu zollen?

Im aktuellen Harvard Businessmanager schreiben Cass R. Sunstein und Reid Hastie über die Risiken, blindlings einem intelligenten Team zu vertrauen. Genau gegensätzlich zu meiner Einleitung im 6. Kapitel von Affenmärchen zitieren sie die Historie der Überzeugung, wonach Gruppen gescheitere Entscheidungen treffen als Individuen. Die Autoren des HBM zweifeln daran. Grund genug für mich, den Text zu lesen und hier zu rezensieren.

Warum irren Teams so häufig?

Der Artikel beschreibt verschiedene Muster, die in Personengruppen das Risiko erhöhen, falsche oder dumme Dinge zu beschließen. Die Autoren nennen:

  • Sich selbst verstärkende Irrtümer
  • Trugschlusskaskaden
  • polarisierende Diskussionen und
  • die Mehrheitsmeinungsfalle

Für alle Muster finden sich augenfällig überzeugende Beispiele sowie Argumente. Doch es läuft nicht auf eine pauschale Aburteilung der Gruppenintelligenz hinaus. Vielmehr erklären die Autoren zum Ende des Artikels brauchbare Kniffe, wie sich Teams vor ihre eigenen Dummheit schützen können.

So geht es besser:

  • Anführer zum Schweigen bringen. Lasst die Wortführer erst später ins Gespräch einsteigen, so dass die stilleren und zurückhaltenderen Kolleginnen ihre Chance wahrnehmen, eigene Meinungen mitzuteilen.
  • Das Team »Primen«. Gib der Gruppe vor dem eigentlichen Meeting eine Aufgabe, bei der kritisches Denken gefragt ist. So kommen auch in der späteren Sitzung wertvollere Gedanken zustande.
  • Wenn schon incentivieren, dann die Gruppenerfolge.
  • Individuelle Rollen zuweisen. So gibst Du jedem Teilnehmer eine Berechtigung und Selbstwert in seiner Teilnahme am Gespräch. Die einfachste Variante ist es, die Teilnehmer nach ihrer Expertise für das Ergebnis zu positionieren.
  • Einen Advocatus Diaboli ernennen. Indem Du jemanden den Anwalt des Teufels spielen lässt, verliert sich der soziale Druck, der normalerweise auf dieser Rolle lastet und ihre Repräsentanten zu nervtötend nörgeligen Nerds macht.
  • Den Wettbewerb um die beste Lösung entfachen. Teile dazu das Team in zwei Gruppen, die gegenseitig anstreben, Schwachstellen in den Ideen / dem Konzept der anderen zu erkennen.
  • Anonymität sicher stellen. Auf diese Weise vermeidest Du, dass sich Einzelne einer Mehrheitsmeinung anschließen, obwohl sie insgeheim einen anderen Standpunkt vertreten

Fazit

Die Anwendertipps entschädigten mich. Dennoch sitzt die Enttäuschung tief. Die Autoren erachten es offensichtlich für unnötig, auch nur einen Nebensatz darauf zu verschwenden, wie vielen Denkfallen das Individuum in seinen Entscheidungsprozessen aufsitzen kann/1. Des Weiteren erwähnen sie zwar andere Arbeiten über die Weisheit der Vielen. Darauf, dass dort bereits einige Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Massenentscheide beschrieben sind/2, fehlt jeglicher Hinweis.

Schade, dass der Artikel an dieser Stelle auf Polemik setzt und den frischen Leser mit leicht vermeidbarem Halbwissen zurücklässt. Meine Arbeit bereichert er dennoch mit den Vorschlägen, wie Teams doch wieder intelligent entscheiden.

Wir wollen denken!
Gebhard

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