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Wie geht Gehalt, will man Unternehmertum, Fairness und Klugheit zusammen bringen?

01.11.2016 – Das ist die gängige Formel für Einkommen – Zeit gegen Geld. Darüber wächst ein bunter Wald voll von leistungssteigernden Boni- & Gewinnbeteiligungskonzepten. Daraus rückspiegelnd bauen Unternehmens- und Belegschaftsvertreter Tarifsysteme mit Gehaltsbändern, -klassen, -tabellen usw. Hier brüllt der Slogan: »Gleiches Geld für gleiche Arbeit.« Listige Individuen pokern, um nach oben auszubrechen. Karriereopportunistische HR-ler entwickeln Wege für ihre Firma, nach unten auszubeuten. Beide verlieren bereits zu Beginn der Verhandlungen den einzig korrekten Bezugspunkt aus den Augen, den Markt.

Liebe Leserinnen, lieber Leser,

In meinem letzjährigen Beitrag zur Proklamation der Arbeit erläutere ich anhand von Formeln, wie Geschäftsführungen das für Gehälter vorhandene Geld bestimmen. Üblicherweise ist der Unternehmensgewinn hier schon rausgerechnet. Ich weise daraufhin, dass die Unternehmer damit gewollt auf die Intelligenz, Kreativität und Loyalität ihrer Belegschaft verzichten. Das geschieht, weil intelligente Menschen verstehen, wenn man ihnen die finanzielle Beteiligung am Erfolg verwehrt. Zukünftig ist Arbeit immer mehr auf diese menschlichen Eigenschaften angewiesen. Deshalb braucht es eine andere Herangehensweise.

Zuerst Leistung und Wert vom Einkommen trennen

Die Forschungen von Kathleen Voh zeigen, dass uns allein der Gedanke an Geld egoistisch macht. Finanzen zu besprechen fördert den Abstand in Beziehungen. In einer Firma wollen wir zuallererst gemeinsam leisten, einen Nutzen schaffen. Das braucht Kooperation. Sobald wir über das Finanzielle sprechen, zerfällt die Zusammenarbeit zu Gunsten von persönlichem Ertrag. Futterneid entsteht. Der Leistungsbeitrag für einen gemeinschaftlichen Mehrwert rückt in den Hintergrund.

Es fällt schwer, diesen Gedanken auf Gehälter anzuwenden. Es geht schließlich um unser Einkommen. Die Grundlage für unser Leben. Wie kann es sinnvoll sein, den Verdienst erst einmal auszublenden?

Es hilft dabei, Leistungs- und Wertbeiträge von Menschen in gemeinsamem Tun abzuklären. Heute ist der übliche Handel – Zeit gegen Geld. Wie viel die verkaufte Handlungszeitspanne dem Unternehmen nützt, liegt in der Verantwortung der Führung. Angestellte dokumentieren ihre Kenntnisse in Diplomen und Zeugnissen. Davon abgesehen ist die mit dieser Vereinbarung gekoppelte Erfüllungsgrundlage tatsächlich, einfach mal da zu sein. Das reicht natürlich keinem Arbeitgeber. Versäumt die Führung allerdings mit Werkzeugen wie Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen etc. zu arbeiten, ist es erst einmal genug. Moderne Arbeit geht von immer weniger Hierarchie aus. Die Intelligenz muss dann von der ganzen Belegschaft kommen. In dieser Welt lautet der Deal – Wert und/oder Leistung gegen Geld.

Wer bestimmt den Wert unserer der Leistung?

Genau dieselben wie heute – die Kunden und der Wettbewerb. Wer darfür bezahlt, entscheidet über den Geldwert. Natürlich hängt es auch davon ab, wie wir sie verkaufen. Finden wir keine Abnehmer, ist allerdings die beste Ausführung wertlos.

Zur Zeit bewerten die Führungskräfte in Abstimmung mit den Belegschaftsvertretern die Güte der Mitarbeit. Die zukünftige Arbeitswelt ist auf das unternehmerische Marktverständnis aller angewiesen. Anstatt sich in der Kleinstaaterei der Abteilungen mit ihren Tätigkeitsbeschreibungen und Jobtiteln aufzureiben, richten sich die Handlungen auf ihre Nutznießer aus. Andersherum gilt dasselbe. Egal für wie wertvoll ich meinen Beitrag halte. Mehr als meine Firma vom Markt dafür bekommt, kann sie mir unmöglich bezahlen. Für die Entgeltbalance stellen wir deshalb der Verteilung der Leistung und ihrem internen Wert die marktseitige Bewertung gegenüber.

Aus Theorie wird Praxis

In der Zeit, als ich meinen Beitrag zur »Proklamation Zukunft der Arbeit« letztes Jahr verfasste, sprach ich mit vielen meiner Kunden und Kontakten über das Thema. Wir waren uns einig, es braucht neue Werkzeuge. Eines dieser Gespräche führte ich zum Jahreswechsel mit einem befreundeten IT-Unternehmer in Barcelona.

Er selbst suchte zu diesem Zeitpunkt nach Anwendungsbeispielen bei denen man Vertrauen auf nicht-manipulierbare Computersysteme übertragen kann. Im Verlauf der Unterhaltung erkannten wir, wie gut beide Gedanken zusammen passen. Denn eine Sache ist es, sich zur Verteilung von Leistung in einer Firma auseinanderzusetzen. Etwas ganz anderes ist es, dieser Aufteilung das eigene Einkommen anzuvertrauen. Wer für Arbeit zukünftig fair bezahlen will, sollte das Vertrauen der Gehaltsempfänger gewinnen!
Wir fanden die Idee so spannend, dass wir uns im Frühjahr entschlossen, einen Programmprototypen zu entwickeln. Inzwischen simulieren wir die Verteilung von beliebig komplizierten Firmen. Wer möchte, kann sogar am Ende aktuellen Geschäftszahlen einspielen und schauen, wie eine marktgerecht leistungsbezogene Einkommensverteilung in seinem Unternehmen aussieht.

Wie stelle ich mir eine marktgerecht leistungsbezogene Einkommensverteilung vor?

Die Vorstellung, wir alle können unser zukünftiges Einkommen schnell mal simulieren, ist zu einfach. Bei der Entwicklung erkannten wir: So simpel die grundsätzliche Anwendung des Programms ist, so schwierig ist sie innerhalb einer realen Firma. Die Zusammenhänge, wie man zu den Inhalten kommt und was sie bedeuten, brauchen Begleitung.

Beispielhaft spielen wir eine kleine Firma mit 10 Mitarbeitern durch. Es ist eine Beratungsfirma, denn hier kenne ich einfach die Strukturen gut. Im Zentrum des Programms steht die sogenannte »Value Performance Cascade«. Sie verbindet alle leistungsbeitragenden Elemente (»Performance Contributor«) miteinander. Jedem Knoten gebe ich einen Namen und eine Prozentzahl. Die Zahl benennt das Verhältnis des Leistungsbeitrags zu den Nachbarn. Alle Bestandteile eines Astes kommen zusammen immer auf hundert Prozent. Der Wurzelknoten ist die Firma »Company«. So vereinen wir alle Arbeiten im Unternehmen. Wie ein Baumstamm verästeln wir den Ausgangspunkt in die erste Aufteilungsebene der Leistungselemente. Im Bild erkennst Du, dass hier Menschen noch keine Rolle spielen. Stattdessen teile ich Firmenbereiche auf »Sales«, »Services«, »Administration« usw. Je nachdem wie groß und kompliziert der Betrieb ist, entsteht die Anzahl der Verästelungen.

Zwischenbilanz:

Der Wurzelknoten (Stamm) ist die Firma. An ihm hängen die ersten Äste. Sie alle zusammen erzeugen 100% der Firmenleistung. Jeder Ast kann wiederum verschiedene Zweige haben. Wobei diese in Summe einhundert Prozent Ast ergeben. Und immer so weiter. Wann kommen die Menschen ins Spiel?

Wenn keine sachliche Untergliederung mehr vorzunehmen ist. Dann erbringen wir Menschen, was nötig ist, um den Zweig lebendig zu machen. Im Baumvergleich sind wir die Blätter und für die Photosynthese zuständig. Im Beispiel fügte ich am Ende, beim Blog, den Knoten »Extern« ein. Ich gehe dort über die Firma hinaus und beziehe Dienstleister ein. Auch ihr Wert leitete sich so von ihrem Leistungsbeitrag an die Organisation ab.

Du siehst jetzt hier mit Martin, Jim und Janet schon drei Kollegen gebunden. Allerdings gibt es noch einige Knoten mehr. Wie geht das zusammen?

Das ist eine wichtige Erkenntnis aus der Leistungsverteilungsüberlegung. Selten leisten Mitarbeiter nur in einem Bereich des Unternehmens. Gerade bei kleinen und mittleren Firmen arbeiten viele themenübergreifend. Deshalb suchen wir bei der Simulation anstatt von Fachbereichen, Funktionen und dergleichen eben Leistungs- sowie Wertknoten. Dieselben Menschen können bei dieser Idee in verschiedenen Ästen als Blätter auftauchen. Ihren Gesamtwert für die Firma setzen wir aus der Summe ihrer einzelnen Beiträge zusammen. Das nächste Bild zeigt beispielsweise, dass Chris, Martin und Ben sowohl in »Multi Project Coordination« wie auch »Organizational Development« im Ast »Services« mitwirken.

Woher kommen die Prozente?

An diesem Punkt entsteht die Frage: Wie bestimme ich die Prozentzahlen? Ist das eine Vorgabe durch die Geschäftsführung oder die Personalabteilung?

Genau, hier liegt eine aktuelle Herausforderung. Unser Werkzeug vereinfacht es, die Verteilung zu dokumentieren und zu simulieren. Sie stimmig auszufüllen geht nur im Zusammenspiel der Betroffenen. Ein neues Gehaltssystem ist eine harte Nuss.
Wir wollen mehr erreichen als nur ein weiteres Bonusverteilverfahren? Unsere Idee bricht die gesamte Lohnstruktur auf!

Boni führen vor allem mit Bezug auf Wissensleistung eher zur Demotivation denn zu Leistungssteigerungen. Das zeigt uns Daniel Pink sehr unterhaltsam bei TED talk. Sie verfehlen bei zukünftiger Arbeit ihr Ziel. Wir leiten daraus ab, es muss uns ums Ganze gehen. Ein gut gemeinter Sprung über die Hälfte der Schlucht, lässt einen nach wie vor abstürzen. Deshalb verfolgen wir die Absicht, mit Hilfe der Simulation eine neue Einkommensystematik zu etablieren, an die wir später tatsächlich die Gehälter koppeln.

Doch bevor ich darauf näher eingehe, zurück. Die Prozentsätze klären wir mit Hilfe von Workshops. Es unterstützt sehr, wenn eine kleinere Gruppe im Unternehmen den ersten Vorschlag erarbeitet. So fällt es allen anderen leichter, die Idee zu verstehen. Schnell erkennen die Menschen, wo es stimmig ist und wo Anpassungen notwendig sind. Meistens fehlen da noch ein paar Zweige oder man vergisst, wer tatsächlich alles eingebunden ist, um beispielsweise zu verkaufen.
Die Sitzungen können in einzelnen Teams oder als Großgruppensetting stattfinden. Ich empfehle, mit der erweiterten Geschäftsführung zu starten. So stellen die Verantwortlichen fest, ob und wie weit sie sich vorstellen können, zu gehen.

Wie kommen die Löhne ins Spiel?

Jetzt zurück zu den Einkommen. Wir gehen davon aus, die Prozentverteilung der Leistungen und Werte steht.
Dann ziehen wir von der Summe der Umsatzerlöse die lohnfremden Aufwände ab. Von diesem Ergebnis können wir noch die Unternehmensgewinne (bspw. Ausschüttungen an Aktionäre etc.) abziehen. Das Resultat bleibt für Gehälter. Diese Zahl geben wir nun in die Value Performance Cascade ein, den Rest macht die Software. Ähnlich wie im Bild zu sehen.

Natürlich ist das der Blickwinkel des Unternehmens. Was bedeutet es für mich als Angestellten, der ich schließlich in verschiedenen Zweigen leiste?

Jeder Mitarbeiter braucht den eigenen Blick auf die Verteilung. Vor allem natürlich seinen Anteil. Ich sehe das vergleichbar zu heute. Der aktuelle Verdienst mit Monatsbezug, das Gesamteinkommen mit Jahresbezug. Je nachdem wie gut das Controlling der Firma aufgestellt ist, bilden wir zudem das zukünftige Einkommen ab, das augenblicklich als abgeschlossene noch abzuwickelnde Aufträge da ist.

Es versteht sich von selbst, dass wenn mein Gehalt von so einer Distribution abhängt, ich ihr absolut vertrauen können will. Doch wie geht das? Und was passiert, sobald die Firma neue Mitarbeiter einstellt?

Zentrale Aspekte zukünftiger Entgeltsysteme

Mit der Verteilung in Abhängigkeit von den tatsächlichen Umsätzen entsteht die direkte Verbindung zwischen jedem Menschen im Unternehmen und dem Markt. Deshalb nennen wir unseren Ansatz auch »marktgerechte Einkommenssysteme«. Mit ihm wird der Unternehmer im Unternehmen ganz natürlich Wirklichkeit. Dann interessieren sich viele Mitarbeiter für die Gesamtwirtschaftlichkeit des Betriebs. Wofür gibt er Geld aus? Müssen die Computer nachts laufen? Bezahlt die Firma den Kaffee? Die bekannten Endlosdiskussionen. Genauso bei Neueinstellungen. Neue KollegInnen verändern das Blätterrauschen. Egal ob sie den Personalstamm aufstocken oder jemanden ersetzen. Das ist jetzt allen klar.
Augenblicklich simulieren wir diese Varianten. Mit den ersten ernsthaften Interessenten entsteht schnell ein Werkzeug, das deutlich mehr können wird. Es zeigt verlässlich das Einkommen des Unternehmens und den eigenen Anteil daran. Das muss für jeden Angestellten transparent sein. Genau hier kommen nicht-manipulierbare Computersysteme und ihre Möglichkeiten ins Spiel.

Die ersten Rückmeldungen zeigen uns, wir sind auf dem richtigen Weg.

Wandelmutige Interessenten können die Simulation für ihre Organisation ausprobieren. Entweder direkt zum mir Kontakt aufnehmen oder über die Konzept-Webseite.

Stell’s Dir vor – Es ist einfach, wenn Du’s nur versuchst …
Gebhard

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