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Wie gut eignen sich Meinungsführer für eine Transformation?

28.11.2016 – Im November lud mich LIVEsciences/1 aus Basel zu ihrem ersten LIVEincubator/2 ein. Die Veranstaltung fand im Obergeschoss eines neugenutzen Altfabrikgebäudes mit Blick über nächtliche basler Lichter statt. Im Zentrum stand die Diskussion zu den Möglichkeiten vernetzter Organisation, Arbeit 4.0, Internet der Dinge, Dezentralisierung, Agilität ... Den Organisatoren gelang in kollegialer Atmosphäre ein interaktives Setting. Gute Fragen führten auch mich in überraschende Erkenntnisse. Eine bekam ich im Zusammenhang mit meinem Veränderungsansatz.

Liebe Leserin, lieber Leser,
Teilnehmer mögen offene Event-Formate ob ihrer Nähe zu den geladenen Experten. Ich, oft als solcher anwesend, freue mich auf die Anliegen, die ich selbst zwecks Betriebsblindheit übersehe. Eines erblickte das abendliche Licht vor einigen Tagen in Basel. In englisch diskutierten wir die Veränderung von klassisch hierarchisch geführter Arbeit hin zur agilen. Oder sogar die Transformation in eine selbstgesteuerte Organisation.

Was ist der Grundgedanke in der Handhabung von Menschen im Wandel?

Plötzlich stand die Frage nach dem Veränderungsansatz mit Bezug auf den Umgang mit den Personen im Raum. Derweil ich innerhalb meiner Scheuklappen Gedanken zu Repsekt, Eigenverantwortung, Toleranz etc. in englisch formulierte, nahm eine Kollegin den Faden auf. Sie richtete den Blick auf das klassische Vorgehen, oppositionelle Meinungsmacher zuerst für die eigene Sache zu gewinnen. Dazu bauen wir eine pragmatisch klare Argumentation auf. Sie bildet den Ausgangspunkt für die anschließenden Verhandlungen – anders lässt es sich kaum bezeichnen. In ihrem Ergebnis bestimmen die »Gegner« ihren Preis. Die Veränderer bezahlen ihn und geben die vereinbarten Kompromisse. Das Vorhaben läuft!
Die Kollegin führt weiter aus, dass wir schon mit Sicht auf Agilität die Grenzen dieses Verfahrens erkennen. Formale Hierarchie steht Beweglichkeit schlicht im Weg. Also tun es auch viele ihrer Vertreter, die bestehenden Meinungsbildner. Eine geringe Rolle spielt, ob wir von den eingesetzten Führungskräften oder den sogenannten informellen Führern sprechen. Beide verlieren im Wandel hin zur Flexibilität der Arbeit an Statuts sowie Einfluss.

Büßen formal-hierarchiefreie Teams ihre Handlungsfähigkeit ein?

Ich erinnerte mich im Verlauf der Ausführungen an die Argumentation einer Führungskraft aus der erweiterten Geschäftsführung eines meiner Kunden: »Schaffen wir die Teamleiter ab, verlieren wir unsere Handlungsfähigkeit! Wir brauchen ständig schnelle und kluge Entscheidungen. Warten wir da jedes Mal, bis sich die Sachbearbeiter zusammenraufen, kommen wir zu gar nichts mehr.« Er zweifelte zudem an den grundsätzlichen Fähigkeiten normaler Beschäftigter verantwortliche und firmenorientiert sinnvolle Entschlüsse zu treffen. Neben dem mangelnden Vorstellungsvermögen zu einem alternativen Entscheidungsdesign übersieht der Chef den wichtigsten Bezug. Es kommt darauf an, wie rasch Entscheidungen umgesetzt sind. Der Zeitraum, bis ein Beschluss gefasst ist, markiert hier nur eine Phase. Die Durchführungsgeschwindigkeit hängt vom Widerstand der Beteiligten ab. Die folgenden Grafiken zeigen, inwieweit formal-hierarisch flotte Urteile bzw. einbeziehende Abstimmungen die Gegenwehr der Mitwirkenden beeinflussen.

Doch zurück zur Diskussion.

Die Vielen rücken in den Vordergrund

Passend zu den Gedanken führte meine Kollegin aus, dass es in der Organisation 4.0 vermehrt auf die Gruppe ankommt. In ihrem Methodenwandel geht sie deshalb auf ganze Teams, Abteilungen etc. zu. Sie nimmt zugleich alle mit. Daraus klärt sich schneller, ob und wie die jüngeren Vorgehensweisen zur Firma passen. Zudem erreichen ihre Kunden zeitiger ihre ersten Erfolge. Mir gingen derweil zustimmend meine frühen Schritte in Großgruppenmoderation durch den Kopf. Plötzlich adressierte mich die Frage: »And which is your approach?«
Durch den Gesprächsverlauf unterschieden mich die TeilnehmerInnen zur Kollegin als denjenigen, der die gesamte Firma verändert. Sie grenzten Change von Transformation ab. So zielte die Frage auf den größeren Kontext einer Organisation, die sich ganzheitlich hinterfragt. Ich überlegte, wie mir Transformationen gelingen und kam zur Erkenntnis:

Teile Deine Kräfte für den Wandel gut ein!

Aus den vorherigen Erklärungen entstand in mir das Bild meiner persönlichen Entwicklung. Am Anfang ging ich auf die Meinungsbildner zu. Genauso, wie es in den Lehrbüchern zum guten Verändern steh. Die Energie floss in Überzeugungs-Diskussionen welches der bessere Weg sei. Wir tauschten sprachlich eloquent vorgetragene Argumente aus. Tatsächlich verhandelten wir wie im Vorurteil eines orientalischen Basars. Am Ende standen mehrheitlich fadenscheinige Kompromisse, die kaum was änderten, allerdings alle Gesichter wahrten.
Dieser Scharade überdrüssig, begann ich die Großgruppenarbeit. Bis heute begleitet sie mich. Sobald wir sie ergebnisrelevant einsetzen, ist sie für strukturelle und strategische Arbeit unersetzlich. Für die Transformation hin zur selbstgesteuerten Organisation braucht es mehr.

Es gibt eine kleine Gruppe von Personen, die ich für den von mir angebotenen Umbruch im klassischen Stil überzeugen kann – die Geschäftsführung und die Eigentümer. Denn aus gesellschaftlich formalen Vorgaben heraus (unseren Gesetzen), genießen sie besondere Entscheidungsbefugnisse. Gerade, wenn die Neuordnung in ihre spannendste Phase übergeht. In ihr beweist der veränderte Organismus, ob er überlebensfähig ist. Dann benötigt es eine gefestigte Eigentümer-Geschäftsführer-Formation, die ohne nachzulassen, mit dem Neuen durchhält. Sind diese Menschen gewonnen, wandelt sich mein Ansatz grundlegend.

Im Weiteren arbeite ich ausschließlich mit MitarbeiterInnen, die wollen. Ihre Gründe können Euphorie, konstruktive Skepsis, Loyalität zur Firma, Eigennutzen usw. sein. Mit der Zeit steigen einige davon wieder aus und andere kommen hinzu. Das ist in Ordnung. Meine Energie fließt so unumwunden ins Neuartige. Diskussionen mit Gegnern binden Kraft, die dort wo sie gebraucht ist, verloren geht. KollegInnen dürfen gerne miteinander diskutieren. Ich als Katalysator der Veränderung docke an, wo ich die höchste Wirkung erziele.

Bei einem Kunden lernte ich dieses Vorgehen. In den ersten 12 Monaten rieben wir uns damit auf, eine widerständige Gruppe von Führungskräften (Meinungsbildnern) zu überzeugen. In diesem Zeitraum passierte praktisch nichts. Die Veränderungserfolge gelangen in den nachfolgenden zwei Jahren. In ihnen nahmen wir uns schlicht Zeit für die, die mitgehen wollten.

Stell’s dir vor, es ist einfach wenn du’s nur versuchst …

Gebhard Borck

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