News & Presse

Ist Methode ausschlaggebend für Erfolg?

16.01.2017 – Aktuell ruft das Projekt Magazin zur Blogparade/1 auf. Provokanter Titel: »Klassisch, agil oder egal: Ist ein guter Projektleiter mit jeder Methode erfolgreich?«. Conny Dethloff stieß mich mit seinem Artikel/2 darauf. Er erwidert auffordernd: »Erfolgreiche Manager kümmern sich nicht um Methodik«. Als Abschaffer von sinnlosem Management und Beratungsimprovisierer rückt mein Beitrag die Frage nach dem Reifegrad der Gruppe in den Fokus.

Liebe Leserin, lieber Leser,

alle Jahre wieder stellt irgendjemand in meinem Umfeld die Frage, was für ein positives Ergebnis den Ausschlag gibt? Ist es die richtige Vorgehensweise oder der anwendende Mensch? Es überraschte mich, dass Conny Dethloff seinen Artikel nutze, um sich m.E. nach selbst zu widersprechen.

Sein Beitrag macht aus der Methode des Lernens schlicht eine Philosophie, die drei Schritte oder Stufen durchläuft. In der letzten schneidet der wahre Meister die Bindung an die zuvor gelernten Muster ab. Er macht sich frei von ihnen und genau darin liegt die Vollendung!

Mir fiel dazu gleich ein, dass er dafür trotzdem viele Praktiken einüben »musste«, sonst wäre es ihm unmöglich, sie später loszulassen. Ohne Prozeduren keine Meisterschaft?!
Bin ich also ein hehrer Verfechter von Methoden? Keineswegs! Vielmehr teile ich eine Überzeugung, die Conny später erwähnt. Im Versuch, Verfahrensweisen in positive und negative (bspw. agile und klassische) einzuteilen, ruht der Fehler. Agilität ist eine Haltung. Sie funktioniert mit allen Methoden, die ein intelligenter Mensch meisterhaft einzusetzen vermag. Klug ist, wer so viel Vorgehensweisen kennt, dass er sie der jeweiligen Situation spontan zielführend anpassen kann.

Gruppenreifegrad

Ähnlich wie in einer Therapie, ist dem Verhältnis zwischen Anwender und Gruppe kaum genug Wichtigkeit beizumessen. Gibt ein Patient seinem Therapeuten keine Anerkennung, ist immer die Frage nach der Flexibilität des Therapeuten zu stellen. Für uns Projekt-/ Prozessbegleiter ist also ausschlaggebend, inwieweit wir uns auf die Gruppe, die mit unseren Methoden etwas erreichen will, und ihre Handlungssituation einstellen können.

Stell dir vor, du bist ein Bauer. Vor dir liegt dein Feld. Du willst es beackern, um für Vorräte im nächsten Winter zu sorgen. Zuerst einmal schaust du dir das Stück Land genau an. Ist es dunkle, satte, lockere Erde, in der sich hie und da mal ein Stein findet? Ist sie eher lehmig, schwer, verklumpt mit einer Vielzahl kleiner und mittelgroßer Kiesel? Ist es irgend was dazwischen? Ist sie vielleicht sogar sauer?

Übertragen auf Gruppen, mit denen wir arbeiten wollen, nutze ich drei Reifegrade:

  • Funktional – auf Führung angewiesen, Eigenverantwortung ablehnend, ohne fachliche und/oder methodische Kenntnisse, Probleme in Gruppe zu lösen sowie sie umzusetzen.
  • Übergang – teilweise auf Führung / Begleitung angewiesen. Eigenverantwortung bejahend. Mit verschiedenen fachlichen und/ oder methodischen Kenntnissen ausgestattet, um Probleme in der Gruppe zu lösen sowie sie umzusetzen. Bereit neue Vorgehensweisen auszuprobieren.
  • Prozessbewusst – teilweise auf Begleitung angewiesen. Reflektiert, Eigenverantwortung übernehmend. Mit fachlichen und methodischen Kenntnissen ausgestattet, um Probleme in der Gruppe zu lösen sowie sie umzusetzen. Fähig, die eigenen Vorgehensweisen zu überdenken / anzupassen und so für sich in der Anwendung zu verbessern.

Abhängig vom Reifgrad der Gruppe, richten sich verschiedene Anforderungen an die Menschen, die mit ihnen Projekte oder Veränderungen erreichen wollen.

Mit Bezug auf die Methode zeigt meine Erfahrung:

  • Eine funktionale Gruppe braucht wenig Methodenkompetenz beim »Manager«. Alle Vorgehensweisen folgen demselben Grundmuster. Es lautet, wann immer mir beliebt, weise ich sie qua meiner formalen Macht zu dem an, was ich für richtig erachte. Oft verschwiegener Nebensatz … und das Team hält sich an meine Vorgaben ;). Die hier angewandten Praktiken folgen immer diesem Fundament. Das beschränkt erheblich die vom Anwender geforderten Kenntnisse.
    Anders gesagt: Hierarchische Führung verlangt wenig Methodenvielfalt, ihre Wirkung ist durch die Persönlichkeit stark beeinflussbar. Charismatische, dominante, laute, Stärke ausstrahlende, sichere … Führungskräfte versprechen in diesem Zusammenhang höhere Erfolgswahrscheinlichkeiten.
  • Eine Gruppe im Übergang zur Prozessbewusstheit fordert mehr Methoden beim »Leader«. Warum? Weil mit ihr der Wirkzusammenhang zwischen Verordnung und Gehorsam schwächelt. Jetzt können die Teammitglieder eigene Praktiken einbringen. Den Lenkern obliegt es, sie mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten zu kombinieren. Der Sinn der Sache für alle Beteiligten rückt ins Blickfeld. Nur in Extremsituationen akzeptiert das Team den Rückfall in hierarchische Vorgaben.
    Eigenverantwortlich in gemeinsame Kommunkations- und Entscheidungsprozesse einbezogene Menschen, verlangen mehr (Methoden-)Kompetenzen auf Seiten der Führung. Da es vermehrt darum geht, in der Lösungsfindung auch die Personen mitzunehmen. Da wir unterschiedlich wahr- und aufnehmen sowie daraus ins Handeln kommen, steigt die geforderte Zahl an einsetzbaren Vorgehensweisen. Allerdings sinkt die Notwendigkeit an das Charisma, die Verantwortungsübernahmebereitschaft und die Stärke des Leaderships. Teams im Übergang tragen selbst Verantwortung, entwickeln Eingenen Ausdruck und darin auch Kraft für die Umsetzung.
  • Eine prozessbewusste Gruppe handelt gleichberechtigt mit ihrem Prozessbegleiter. Sie erwartet von ihm Mehrwert im Zusammenspiel. Ihn erhält sie unter anderem durch Methodenkenntnisse in Vielfältigkeit oder Umsetzungskompetenz, die ihr selbst fehlt. Bei dieser Zusammenarbeit handelt es sich um etwas anderes wie Management oder Leadership. Ich nenne diese Form Katalyse und die Menschen, die sie betreiben Katalysatoren. Vergleichend zur Chemie kommen hier Personen in einer Entwicklung dazu, um sie positiv sinnvoll zu beschleunigen. Nach Abschluss scheidet der Katalysator wieder aus. Das Team wickelt seine Aufgaben in der veränderten Form fortan unbegleitet eigenverantwortlich ab.
    Prozessbewusste Menschen verlangen sowohl Methoden- wie auch Modellkompetenz. Katalysatoren sind ständig gefordert, mit, von ihrer Belegschaft vorgeschlagenen, neuen Praktiken umzugehen. Sie sind fähig, sie darin zu beurteilen, ob sie zur Firmenkultur passen oder diese gefährden. Damit verlangt ihr Auftrag, dass sie sich mit dahinterliegenden psychologischen, soziologischen und wirtschaftlichen Konzepten auskennen. Charakterlich hilft es, wenn sie gefestigt und dennoch tolerant stets ihre Kolleginnen und Kollegen respektieren. Demut vor gemeinsamer Leistung spielt eine ausschlaggebende Rolle.

Vielem, was in den Artikeln zur Blockparade steht, stimme ich zu, dennoch widerspreche ich auch einigem.

In meiner Überzeugung ist immer ein Zusammenspiel aus Methodenkompetenz und Charakter gefordert. Anstatt in alte und neue Führungs-Welt zu unterscheiden, schlage ich vor, es am Reifegrad der Gruppe auszurichten. Dem aktuell bestehenden, wie dem zukünftig angestrebten. Sehr erfüllend ist die Aufgabe, eine Organisation, die heute überwiegend funktional aufgestellt ist, in die Prozessbewusstheit zu begleiten.

Aus eigener Erfahrung: Diese Aufgabe pocht auf einen bunten Blumenstrauß an Methoden ebenso wie auf eine reife Persönlichkeit.

Stell’s dir vor, es ist einfach wenn du’s nur versuchst …

Gebhard Borck

Was Dich noch interessieren kann:


Dieser Artikel wurde verschlagwortet mit: Projekt Magazin, Methoden, Persönlichkeit, Charakter, Kompetenz



Weitersagen heißt unterstützen

Dir gefällt dieser Artikel? Empfehle mich gern weiter in Deinem Netzwerk. Vielen Dank!

Aus Gründen des Datenschutzes ist diese Funktion zum Teilen per default inaktiv. Mehr erfährst Du über den Button i. Mit dem Zahnrädchen kannst Du Deine gewünschte Standard-Einstellung wählen.

Der Webcode dieser Seite ist: 27

Diese Seite wurde verschlagwortet mit: Sinnkopplung, Mensch, Betriebswirtschaft, Wirtschaft, Unternehmen, Freiberufler, Selbständige, Systeme, Organisationen, Punkt12, Mittagessen, Gehspräche, Walk to Talk