Grundlagen der Betriebswirtschaft mit Menschen: Generisch-soziale Firmen-DNA

Das sozial generische Unternehmensmodell. Eine Firmen-DNA für alle Geschäftsformen. Es koppelt erstmalig schlüssig Ökonomie und Beziehung.

Grundlagen der Betriebswirtschaft mit Menschen: universell soziale Firmen-DNA

Bittet man heute irgendjemanden die Firma aufzuzeichnen, kommt meistens das Tannenbauschema der Hierarchie heraus. Als fortschrittlich gilt, wer die Pyramide auf den Kopf stellt oder mehrere Kreise miteinander verbindet. Wir nennen letzteres Bild dann: Netzwerkorganisation.

Das vorgestellte Modell beschreibt den gemeinsamen Ursprung beider Darstellungen. Es ist die betriebswirtschaftliche Grundlage, um später zwischen den Ausprägungen unterscheiden zu können. Grundannahmen des Musters sind:

  • Jedes Unternehmen ist zum einen Teil sachlich und zum anderen sozial.
  • Der zweckmäßige Bestandteil ist direkt gestaltbar, der zwischenmenschliche mehrheitlich indirekt.
  • Es gibt keine menschlose Firma.

Wie sieht der sozialgenetische Code sämtlicher Betriebe aus?

Ich zeige und erkläre das Schema, auf dem jegliche Organisation und damit auch jede Betriebswirtschaft fußt.

Selbst wenn Du einzelne Bausteine anders benennst, die Funktionsweise des Modells bleibt davon unberührt.

Im Folgenden erläutere ich die Elemente. Das Bild zieht willentlich Vergleiche zur biologischen DNA-Darstellung.


Links Abbildung 1: Das sozial generische Unternehmensmodell
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Was kommt hier zusammen?

Im Code wachsen immerfort zwei Stränge zusammen: Firma und Mensch(en). Jeder Strang entsteht aus verschiedenen Bausteinen. Mittig koppeln sie aneinander an. Die Grafik zeigt den minimalen Ausschnitt. Nach oben und unten geht die Verkettung weiter. Dazu weiter unten mehr.

Links, der Firmenstrang

Er besteht aus folgenden Bausteinen:


Abbildung 2: Firmen-Strang der generisch-sozialen Firmen-DNA
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Jedes Unternehmen baut auf einem Geschäftsmodell auf. Egal ob es im Unternehmen be- oder unbekannt ist. Viele Firmen kennen es kaum, da sie einfach so ins Geschäftsleben stolper(te)n. Ein Geschäftsmodell beschreibt schematisch zumindest die quantitativen, im besten Fall auch die qualitativen Zusammenhänge und Dynamiken zwischen Einnahmen und Ausgaben.

Traditionell bilden Business- und Finanzpläne sein Fundament. Aus ihnen leiten wir Budgets, Finanzierungsbedarfe etc. ab. So verstanden, sieht die klassische Betriebswirtschaft beispielsweise im Klienten schnell einen zu manipulierenden Abnehmer, anstatt einer Person mit eigenem Willen.

Moderner geht etwa die Business-Modell-Generation Canvas vor. In ihr spielen Menschen wie Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, firmeninterne Fachleute usw. wichtige Rollen.

Egal wie, das Geschäfts-Modell bildet das Rückgrad der Firma. Alle Aktivitäten wurzeln in ihm. Sie sollten es bestärken, schützen, stützen und weiterentwickeln. Deshalb ist es wichtig, es zu kennen.

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Sie stellt dar, wie die Organisation strukturiert ist, um das Geschäfts-Modell erfolgreich umzusetzen. Sie antwortet auf die Herausforderungen mit:

  • der Verantwortung gegenüber dem Unternehmensumfeld. Wer im Betrieb reagiert in welcher Zeitspanne auf wen?
    • intern – andere Bereiche, Teams etc.
    • extern – Kunden, Lieferanten, Verbänden etc.
  • der Reaktion auf Wachstum. Schaffen wir es, das Geschäfts-Modell zu vergrößern – in Qualität, Menge, Region und Zeit? Wie viel von wem/ was brauchen wir dafür? Welche Nachfrage können, wollen, sollen wir bedienen?
  • unserem Umsetzungsvermögen. Welche Kompetenzen braucht die Firma, um die Angebote werthaltig zum Kunden zu bringen? Wie stellen wir ihre Verfügbarkeit in ausreichender Zeit sowie Qualität sicher?
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Zentraler Aspekt der Rollen-Struktur ist, zwischen der formal vorgegebenen Führungskaskade und deren Zuarbeit zu trennen. Es geht hier um die Figuren, die man benötigt, um das Geschäfts-Modell auszuüben? Jede bestehende Funktion der Aufbau-Organisation verlangt eine Rolle.

Viele Firmen kennen zumindest die drei Rollengruppen, Mitarbeiter und mittlere sowie gehobene Führungskräfte. In ihnen finden wir eine Vielzahl feinerer Parts. Wie etwa Werker, Sachbearbeiter, Schichtführer, Vorarbeiter, Abeiltungs-, Team-, Bereichs-, Fabrik-, etc -leiter, CEO, COO, CFO, Geschäftsführer …

Es gibt einen Geschäftszweig, dessen wesentlicher Wert ist, Menschen zu typisieren. Man prüft mit dieser Unterscheidung, inwieweit wer zu welcher Rolle im Unternehmen passt.

Zusammenhänge zwischen Geschäfts-Modell, Aufbau-Organisation und Rollen-Struktur kennen in Betrieben meist nur wenige Menschen bewusst – wenn überhaupt. Ihre Gemengelage wie auch deren Veränderung ergeben oft das tägliche Tun.

Die Abhängigkeiten absichtlich zu reflektieren, birgt den Wert, wirtschaftliche, politische und kulturelle Risiken frühzeitig zu erkennen. So hat etwa ein Bruch mit dem Geschäftsmodell erhebliche Auswirkungen auf die anderen beiden Bausteine: Bis dato produzierten und verkauften wir Autos, in Zukunft verkaufen wir Mobilität.

Dennoch sprechen wir hier von den strukturellen und strategischen Unternehmensfeldern. Mitarbeiter sollten hier über die Zeit auf Beständigkeit vertrauen können. Sie zu verändern darf und kann auf Widerstand stoßen.

Die übrigen Elemente bilden demgegenüber den gewöhnlichen Umgangsrahmen. Sie spannen ein flexibles Netz um die täglich zu bewerkstelligenden Herausforderungen. An ihnen arbeitet wissent- und/ oder unwissentlich jedes Unternehmen.

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Es beantwortet folgende Fragen:

  • Wie kommt meine Firma zu Entscheidungen? Mit welchen Modellen, Methoden, Werkzeugen etc.
  • Wer entscheidet mit diesen Tools was?
  • In welchem Rahmen kann wer entscheiden?

Beispiele für Vorgehensweisen:

  • mittlere Führungskräfte nutzen den konsultativen Einzelentscheid, um ihre Projektliste zu priorisieren.
  • die Firmenstrategie hinterfragen und passen wir jährlich in einer Klausur mit Fachexperten und dem Unternehmensbeirat ab.
  • Abteilungsleiter ermitteln die Gehaltsanpassungen aufgrund der Zielerreichung aus den Vorgaben der Mitarbeitergespräche nach der Formel XYZ.
  • Neueinstellungen entscheidet der Personalbereich in Rücksprache mit den Fachbereichen und der Geschäftsführung.

Beispiele für den Entscheidungsrahmen:

  • Abteilungsleiter können über Beauftragungen bis 10.000,00 € verfügen.
  • Senior Sachbearbeiter können einen Kreditrahmen bis 100.000,00 EUR alleine vergeben. Darüber benötigt es die Zustimmung durch einen Branch-Leiter oder die Mitverantwortung von zumindest zwei Senior Sachbearbeitern.
  • Sachbearbeiter/ Sachbearbeiterinnen im Einkauf geben Teile-Bestellungen frei, die SAP-LOG13 automatisch erzeugt.

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Es zeigt:

  • Wie kommunizieren wir miteinander? Mit Bezug auf
    • die Richtung – oben, unten, quer, durcheinander
    • die Settings – Methoden, Technologien, Werkzeuge
    • das erwartete Auftreten – mitdenken, abarbeiten, funktionieren, sich beteilligen
  • Zu welchen Inhalten kann der Austausch stattfinden? Wer ist wo berechtigt, alltägliche/ strukturelle/ strategische Themen weiterzugeben/ zu besprechen?
  • Wie ordnen wir Fragestellungen zu/ erwarten wir Verhalten, funktional oder prozessual?

Kommunikations- und Entscheidungs-Design bilden ein Gemenge. Aus den Gesprächen und Informationen beschließen wir zu handeln. Die Trennung hat im Modell Sinn, in der Realität geht es stets ineinander über. Aus diesem Grund verknüpft die Grafik KD des Unternehmens mit ED des Menschen und umgekehrt.

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Der gelebte Alltag aller Firmen verläuft in wiederkehrenden Ablauf-Schleifen. Gleichgültig, ob die Ausführenden sie kennen.

Hilfreich ist, die einzelnen Verläufe sichtbar zu beschreiben, so dass jede/r sie zumindest nachvollziehen kann. Ihre Qualität nimmt weiter zu, kennt man darüber hinaus die Abhängigkeiten untereinander sowie die Prozess-Hierarchie.

Die Vorgangsabwicklung liegt gewohntermaßen quer zur formal-funktional-hierarchischen Aufbau-Organisation. Das führt regelmäßig zu Konflikten zwischen Routine, Verantwortung und Entscheidung.

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Das zwischenmenschliche aller Unternehmen findet hier statt. Sie steht ebenso für soziale Schlagkraft wie aufreibende interne Auseinandersetzungen in der Belegschaft.

Gewöhnlich entsteht ein negativer Spannungsbogen, widerspricht das kommunizierte, dem gelebten Sozialverhalten. Kaum eine Firma nennt in ihren Aussagen zu Corporate Social Responsibility den knallharten Wettbewerb zwischen den einzelnen Angestellten. In ihren Leistungsmessungen, Zielvereinbarungen und dem funktionalen Zusammenschluss vergleichbarer Arbeitsplätze setzen sie es dennoch tagtäglich um.

Moderne Führungsideen wollen die Kooperation dem Konkurrenzkampf vorziehen. Ob ihnen das gelingt, erkennen sie auf der Beziehungsebene.
Gerne bevorzugen Betriebe, auf ihr Harmonie und gute Laune zu sehen. Dass Konflikte zum Leben dazu gehören, negiert man damit. Dadurch entsteht ein blinder Fleck im Kommunikations-Design. Es fehlen die nötigen Praktiken, um erfolgreich aus Kontroversen hervorzugehen.

Der Reifegrad auf dieser Ebene zeigt sich darin, wie häufig Dich Deine Firma an einen Kindergarten oder Zoo erinnert.

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Prozess- sowie Beziehungs-Schicht verfilzen, je länger wir zusammen arbeiten. Dennoch ist es sinnvoll, sie hin und wieder losgelöst zu betrachten. Das Modell drückt die Vermischung in der Verbindung der BE des Unternehmens an die PE des Menschen an und umgekehrt.

Im Zusammenwirken aus ED, KD, BE & PE findet unser Alltag statt. Hier machen wir uns Handeln bewusst. In ihm treten Probleme auf – erzielen wir Erfolge.

Die Verknüpfung zwischen Aufbau-Organisation mit Rollenstruktur definiert den Rahmen, in dem die Routinen ablaufen. Oft verschwimmt der klare Blick darauf. Um in ihr etwas zu verändern, gilt es in längeren Abständen, diese Strukturen gewollt zu hinterfragen.

Im Geschäfts-Modell liegt die Strategie der Firma. Sie sollte im Tagesgeschäft immer mitschwingen. Es braucht dennoch einer regelmäßigen Anstrengung, den Einfluss aufzuzeigen. Nur so erkennt eine Firma, ob sie strategisch noch erfolgreich ist oder bereits andere Wege geht.

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Rechts, der Mensch-Strang

Er besteht modellhaft aus folgenden Bausteinen:

Abbildung 3: Mensch-Strang der generisch-sozialen Firmen-DNA
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Vergleichend zum Geschäfts-Modell folgt unser Dasein Mustern. Egal ob sie klar oder unklar sind. Viele Menschen treiben durch ihre Existenz wie ein Korken in einem See. Sie versuchen vor allem, den Kopf über Wasser zu halten. Einige gehen einem detaillierten Plan nach. Ihre größten Probleme entstehen, verfehlen sie wichtige Meilensteine. Andere bauen auf Werte und Prinzipien, an denen sie festhalten. Das Kartenhaus bricht zusammen, stellen sie sich als wirklichkeitsfremd heraus.

Gebräuchlich gibt die Gesellschaft bereits Schemata für Erfolg und Scheitern vor:

  • Wer fleißig ist, erwartet gerechten Lohn.
  • Spiele regelkonform, dann passiert Dir wenig Schlimmes.
  • Lass Dich nicht erwischen.
  • Wer lange lernt, bekommt die besseren Arbeitsplätze.
  • Karriere = Fortschritt = hohes Einkommen = gute Lebensgestaltung.

Derart reichliche Auswahl behindert uns gerne dabei, bewusst einen eigenen Lebens-Entwurf zu entwickeln.

Egal, ob wir es zulassen, dass uns ein Lebenswandel einfach geschieht oder ob wir versuchen, ihn aktiv zu beeinflussen. Alles Tun als Mensch, wurzelt in diesem Grundriss. Wer sich dessen gewahr ist, kann ihn schützen, bestärkten, stützen sowie weiterentwickeln.

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Sie steht der Aufbau-Organisation gegenüber. Es ist die Antwort auf die Frage: Wie gliedere ich mich in die öffentliche Struktur ein, um den Lebensentwurf, im Sinne meiner sowie fremder Erwartungen, umzusetzen? Bin ich Vorsitzende/r eines Vereins? Trete ich einem Fitness-Center bei? Gehe ich in ausgewählte Lokale, um meine Freunde/ Kontakte zu treffen?

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Jede/r Einzelne lebt in verschiedensten Verhaltensmustern. Beispielsweise familiär als Kind, Geschwister, Elternteil usw. Hinzu kommen außerfamiliär zwischenmenschliche wie die eines Partners, in Freundschaften, als Mentor etc. Unternehmen fordern von uns nur einen kleinen Ausschnitt der Fähigkeit, unterschiedlichste Parts einzunehmen. Tatsächlich herausfordernd ist das soziale Zusammenkommen mit anderen. Die RS als Mensch bildet die Umgebung ihres firmenseitigen Gegenübers.

Die Vermengung aus Lebens-Entwurf, Gesellschaftlicher-Position und Rollen-Struktur entsteht zumeist aus der Biografie wie von selbst. Wer sie gewollt reflektiert, gewinnt Handlungsspielräume hinzu. Er entdeckt Alternativen, die ohne Rückbesinnung versteckt blieben.

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Die Vermengung von ED, KD, PE und BE – Vergleichend zu den Gestaltungsmöglichkeiten einer Firma, bringt jeder Mensch eigene Gewohnheiten und Überzeugungen in diesen Elementen mit. Die Stabilität der Verbindung zwischen Individuum und Betrieb fußt auf dem Überdeckungsgrad in Kombination mit dem genutzten Kopplungsmodus.

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Kopplungs-Modus

Abbildung 4: Kopplungs-Modus der generisch-sozialen Firmen-DNA

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Er ist der Kitt, der Klebstoff in der Verbindung zwischen den Menschen zu ihrer Firma. Die Ausgestaltung spielt eine entscheidende Rolle, je nachdem, ob und wie viel Intelligenz, Flexibilität sowie Treue ein Geschäft von den Mitarbeitern erwartet.

Geläufig ist das abhängige Beschäftigungsverhältnis. Die bestimmende Tauschmechanik lautet hier: Geld gegen Zeit. Es verpflichtet den Betrieb, aus den gekauften Stunden den notwendigen Nutzen zu ziehen. Das Unternehmen strebt die Kontrolle über den Kopplungszustand an. Faktoren wie etwa emotionale/ soziale Verbundenheit, Identifikation mit den Arbeitsinhalten, Loyalität usw. sieht man gerne, hält sie allerdings für nachrangig zur materiellen Verbindung.

Zunehmend populär, jedoch weiterhin ungewöhnlich, sind Tauschbeziehungen, die als Fundament das Sein dem Haben vorziehen. Beispiel für einen solchen Kopplungs-Modus ist die Sinnkopplung. Hier kontrolliert die/der Einzelne seinen Kopplungszustand (gekoppelt, ausgekoppelt, entkoppelt).

Einkommen(-shöhe) bleibt Bestandteil der kognitiven Prüfung. Wie sehr es über das Andocken entscheidet, liegt in der Bewertung des jeweiligen Menschen.

 

Abbildung 5 zeigt erneut einen Ausschnitt aus der sozial-generischen Firmen-DNA inklusive der Begriffsklärung. Zum Vergrößern der Grafik bitte klicken.

 

Abbildung 6 zeigt die entstehende Verkettung zur fertigen DNA bis in die erste Zelle der Firma. Zum Vergrößern der Grafik bitte klicken.



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