Menschliche Betriebswirtschaft für mich als Unternehmer & Chef

Das ganze Leadership-Gerede hört sich nett an. Nimmst Du es ernst, schickst Du zuerst Dich als hierarchischen Held der Firma in den Ruhestand. Auch wenn Du es nur im Geiste tust, ändert das schon viel. Und ja, ein wenig mulmig, darf Dir dabei sein. Allerdings gewinnst Du so die Zeit, das Unternehmen voran zu bringen, anstatt Dich im Tagesgeschäft aufzureiben.

Menschliche Betriebswirtschaft für mich als Unternehmer & Chef

Ich will Dir nichts vormachen! Mir ist kaum ein Beispiel bekannt, in dem ein Chef sich an einem Tag für Betriebswirtschaft mit Menschen interessierte, am nächsten Feuer und Flamme war und am übernächsten mit dem Veränderungsprozess in der Firma begann. Das ist auch gut so! Denn Du brauchst konstruktive Skepsis, Durchhaltevermögen sowie Mut und Freude am Neuen, willst Du den Erfolg.

Auf die Fragen, die Führungskräfte mir regelmäßig stellen, gehe ich im Folgenden ein. Gerne treffe ich mich mit Dir, um Deine persönlichen Fragen zu beantworten.

Meine Antworten auf häufige Fragen von Chefs


Ein spannender Teil ist die Rollenveränderung des Geschäftsführers. Er ist aufgefordert, sich auch selbst zu verändern. Das beginnt mit einem eigenen Reflexionsprozess.

Er hinterfragt sein bisheriges Bild als Chef, seine Glaubenssätze. Beispiel: “Welches Recht habe ich überhaupt in meiner Firma etwas zu bestimmen, etwas mitzunehmen oder doch zurückzugeben an die Firma? Wie kann ich damit überhaupt umgehen?”

Man gerät schnell in den Konflikt zwischen: Was wurde bisher gelebt? und: Wo möchten wir hin?

Im alltäglichen der Geschäftsführung gibt es viele Beispiele für die Frage: „Ist das überhaupt noch richtig? Darauf kann man häufig antworten: „Heute ist das absolut noch richtig, normal und stimmig. Wenn wir natürlich verschiedene Veränderungsschritte gehen, dann ändert es sich. Dazu erarbeiten wir uns Möglichkeiten, Vorschläge wie man es macht – zusammen mit den Mitarbeitern.”

Klassisch sieht die Firma ihren Geschäftsführer als Treibenden. Er ist der Motivator, die inspirierende Figur. Das kann er im Prinzip auch sein. Klassisch entstehen aus dieser Rolle Anweisungen. Der Chef weist seine Mitarbeiter an, die Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu machen. Er sagt was zu tun ist und wie es zu tun ist.

Bezieht man die Mitarbeiter ein, ist die starke Rollenveränderung: Man stellt zur Diskussion was zu tun ist und man stellt zur Entscheidung an alle anderen, wie es zu tun ist.

Auf beiden Ebenen gibt es eine Anpassung. Bei der Was-Ebene ist man nicht mehr alleine, mit dem, wo die Vision der Firma hingeht usw. Die anderen kommen dazu. Oft ist man dennoch weiterhin stark. Man bleibt ja ein Visionär mit Vorausschau. Selten gibt es zudem auch noch gute Gründe, die gegen diese Vision sprechen.
Nichtsdestotrotz findet jetzt eine Diskussion darüber statt. Und wenn jemand anderes auch eine starke Vision hat, steht die auf gleicher Ebene daneben. So kann die Belegschaft die zweite auch vorziehen.

Diese Entscheidung beeinflusst dann das “Wie” setze ich um. Denn jetzt handelt die Firma nach einer anderen Vision als der des Chefs.
Der Geschäftsführer wird in dieser Entscheidung zu einem ganz normalen Mitarbeiter. Uns als solcher ein Teil von diesem Wie.

In dieser Rolle erfüllt er nun seine Aufgab. Er entwickelt sich vom Treiber zum Getriebenen.
Und da verändert sich die Rolle dann sehr stark. Der Geschäftsführer geht in die Demut und den Respekt vor dem, was die Menschen leisten.

Als Lohn, das wissen wir heute, erhält man Intelligenz, Leistungswille, Leistungsfähigkeit und gute Prozesse.

Einer meiner Kunden – Stephan Heiler – spricht in diesem Interview über die Rollenveränderung und den Wandel allgemein:

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Du bekommst (wieder) Deine Ruhe indem Du sie Dir in den Kalender schreibst und Dich (strikt) daran hältst. Hier einige Beispiele, wie das geht:

Fördere die Selbstorganisation in Deiner Firma

  • Beteilige Deine Mitarbeiter an unternehmerischen Entscheidungen und fordere so Eigenverantwortlichkeit.
  • Gib einen Teil Deines Gewinns an Deine Kollegen ab.

Arbeite am und weniger im Unternehmen

  • Unterschiede Deine Sitzungen strikt in
    - Arbeits-Meetings (bestehende Arbeit voran bringen),
    - Integrations-Meetings (Arbeit neu gestalten),
    - Strategische Meetings (Firma ausrichten) und
    - Kontext Meetings (Rahmenbedingungen der Arbeit moderieren, z. B. Lieferanten, Gesetze, Wettbewerber, Eigentümer etc.).
    Mach getrennte Termine für jeden Typ und mische nie die Themen in den Meetings.
  • Arbeits- und Integrations-Meetings werden effizient und effektiv durch ihre Struktur.
  • Mache alle Mitarbeiter fit in der Struktur und Funktionsweise von Arbeits- und Integrationsmeetings und in deren Durchführung.

Erfolgs- statt Zeitmanagement

  • Schreib Dir sich wiederholende Fixtermine in den Kalender, an denen Du Deine Mails checkst und beantwortest. Bspw. Morgens von 7.00 bis 8.00 Uhr und Mittags von 14.00 bis 15.00 Uhr. Außerhalb dieser Zeiten werden Mails schlicht ignoriert. ¡ALLE!
  • Terminiere Dir nach anstrengenden Sitzungs-/ Workshoptagen ruhige Dummie-Arbeiten in den Kalender wie etwa die Steuer, Rechnungen schreiben, Kontoauszüge sortieren, Youtube-Recherche, Social-Network-Recherche usw.
  • Zerstückle Deine Aufträge in Aufgaben und notiere Dir diese als Termine in den Kalender:
    Auftrag: Workshop für die Großkunden GmbH :
    - Setting entwickeln (Mo., 12. von 10.00 – 13.00 Uhr);
    - Materialien bestellen (Mo., 12. von 14.00 bis 14.30 Uhr);
    - Setting mit Kunde durchsprechen (Di., 13. von 09.00 bis 10.00 Uhr);
    - Einarbeiten der Änderungswünsche des Kunden (Do., 15. von 15:00 bis 15:30 Uhr);
    - Kontrolle der Materialeingänge (Mi., 21. von 07.00 bis 07.20 Uhr)
    - …
    Achte darauf, dass zwischen den Terminen immer genug Zeit für Deine Ruhe bleibt.
  • Sag: Nein! wenn die Termine zu eng liegen und Du keine Ruhezeiten mehr hast. Weise – wenn nötig – auf andere wichtige Termine hin, die Du bereits in dieser Zeit angenommen hast.
  • Schalte Dein Handy aus oder setze Dich in eine Ecke ohne Empfang.
  • Mach einen Mittagsschlaf (Power Nap für alle, die ein modern klingendes Synonym brauchen) und / oder einen Verdauungsspaziergang nach dem Mittagessen.

Weitere Tipps findest Du auch unter: Wie wird entschieden, wenn nicht durch mich? (siehe unten).

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Zugegeben, Deine Macht wird individuell eingeschränkter. Es ist klar, dass mit beteiligten Menschen die (scheinbare) Macht des Chefs als Einzelperson abnimmt.

In Wirklichkeit ist es allerdings so, dass schon heute Deine Macht als Chef sehr begrenzt ist — bezieht Du es auf einen konstruktiven Umgang mit Spannungen und Problemen. Häufig kommst Du als Chef zu spät, weißt zu wenig, wirst instrumentalisiert und darfst dann die Entscheidungen treffen, vor denen sich Deine Mitarbeiter nur all zu gerne drücken.

Die neue Macht fordert von allen Verantwortung. Sie kann Entscheidungsprozesse moderieren und Kollegen dabei helfen, Verbesserungen schneller umzusetzen. Sie entsteht aus dem Verständnis, dass Dich verantwortliche und motivierte Mitarbeiter fordern sowie anspornen und nicht umgekehrt.

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Durch eine offene und verantwortliche Kultur, soziale Stabilität sowie Chancen erkennende und nutzende Teams. Wie kann ein Chef an so etwas glauben, während

  • 55% der Belegschaft Dienst nach Vorschrift machen,
  • 70% eher erhalten denn gestalten,
  • die 12% Leistungsträger regelmäßig von ihren Kollegen ausgebremst werden,
  • 85% in offener Kritik keine Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und
  • 15% sich überlegen, wie sie die Firma heute über den Tisch ziehen können.

Lerne kritisch Deine Intuition zu nutzen. Sie ist ein unbewusster Ratgeber-Mechanismus, den jeder Mensch hat. Er funktioniert zig mal schneller als jeder bewusste Entscheidungsprozess ohne nachweisbar schlechter zu sein.

Ohne Intuition hätten wir bei Spaziergängen in der Innenstadt regelmäßig schwere Zusammenstöße mit anderen Fußgängern, Fahrradfahrern oder gar Stadtbussen. Wir lernten nie jemand neues kennen, mit dem wir uns auf Anhieb verstehen. Wir wären nicht in der Lage, Sport zu treiben. Ohne sie sind wir unfähig, sinnvoll zu entscheiden.

Dennoch beschäftigen sich die meisten Chefs bei zunehmendem Lebensalter ihrer Firma damit, wie sie Ihre Gefühle ausschalten und stattdessen pseudo-rationale Entscheidungen treffen. Deine Intuition arbeitet mit vielem, das Du nicht sehen kannst.

Wenn Du sie nicht trainierst, lässt Du sie verkümmern. Dann solltest Du auf gar keinen Fall mehr glauben, was Du nicht siehst.

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Jein! Die Frage nach “Wem gehört was?” in Unternehmen, die nach Grundsätzen menschlicher Betriebswirtschaft handeln, lässt sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Hier die aus meiner Sicht wichtigsten zwei:
1. Eigentumsverhältnisse
2. Arbeitsverhältnisse

Eigentumsverhältnisse

Mit Bezug auf die Eigentumsverhältnisse gibt es rechtliche Regelungen. Diese sind entweder schon per Gesetz oder in Verträgen bestimmt.

Eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), die keinen Gesellschaftsvertrag hat, gehört beispielsweise laut Bürgerlichem Gesetzbuch (BGB) allen Gesellschaftern zu gleichen Teilen. Wurde ein Gesellschaftsvertrag vereinbart, sind Eigentumsverhältnisse (z. B. wer überhaupt Gesellschafter ist) klarer. In Kapitalgesellschaften, wie etwa einer GmbH sind die Eigentumsverhältnisse auch in Abhängigkeit von Firmenanteilen und Haftung geregelt. Bei einem Verein stehen Eigentumsverhältnisse in der Satzung usw. Sprich, Eigentumsverhältnisse sind in den meisten Fällen klar. Ob das alle zufrieden stellt, steht auf einem anderen Blatt!

Juristisch betrachtet ist bei kleineren und mittleren Unternehmen meistens der Chef der Eigentümer. Sollte die Firma bereits einen Generationswechsel lang existieren, sind Eigentumsverhältnisse oft zwischen Eltern- und Kindergeneration aufgeteilt. Leben mehrere Geschwister in der Kindergeneration, gibt es oft noch einmal Verschiebungen.

Dennoch ist es in kleinen und mittleren Firmen üblich, dass die Gründungsfamilie den Eigentümern entspricht. Eher selten sind familiengegründete Firmen im Besitz der Mitarbeiter. Wenn ja, handelt es sich meistens um eine Genossenschaft, in der die Mitglieder wiederum häufig Familienbetriebe sind.

In einer Betriebswirtschaft mit Menschen willst Du als Chef Eigenverantwortung von Deinen Mitarbeitern fordern. So kommt es folgerichtig zur Frage nach den Anteilen am Erfolg, Profit, Gewinn. Und danach stehen die Besitzverhältnisse zur Debatte. keine Angst, das braucht seine Zeit. Dennoch sollte Dir klar sein. Eigenverantwortung braucht auf Dauer wirtschaftliche Neutralität oder umfassende Erfolgsbeteiligung im Unternehmen. Die gute Nachricht ist, für nahezu jeden Fall gibt es bereits sehr gute Vorbilder.

Solange gilt: Wenn Du sie nicht verkaufst, verspielst oder verschenkst, bleibt es Deine/ Eure Firma.

Arbeitsverhältnisse

Kommen wir nun zum zweiten Blickwinkel. Du willst Eigenverantwortung einfordern, anstatt sie nur als Job Enrichment anzubieten. Dann ist die Betrachtung aus Sicht der Arbeitsverhältnisse wichtig. Hier gibst Du immer einen Teil Deiner Firma genau in dem Moment ab, in dem Du jemanden anstellst, um die Arbeit zu bewältigen. Sobald in Deiner Firma zwei Menschen arbeiten (Du und Dein Angestellter), gehören die Arbeitsinhalte auch Euch beiden. Punkt! Seid ihr drei, gehören sie Euch Dreien und so weiter und so fort.

Natürlich organisierst Du Deine Firma so, dass Dich Angestellte fragen müssen, je nachdem, was sie entscheiden / tun wollen. Dennoch kannst Du als Eigentümer allein die Firma nicht mehr abarbeiten. Sonst würdest Du es ja tun.

Am Ende des Tages kommt immer dasselbe dabei heraus. Auch wenn Dir Deine Firma juristisch gehört (siehe oben), zumindest die Prozesse und das Arbeiten gehören stets denen, die handeln. Ab dem ersten Mitarbeiter ist Eigentum also eine zunehmend rechtlich legitimierte Ebene. De facto ist Deine Firma ab diesem Tag aufgeteilt. Da ist es nur natürlich, dass Menschen, von denen Du zunehmend Eigenverantwortung und Risikobewusstsein forderst, dies auch in den Eigentumsverhältnissen gespiegelt sehen möchten.

Mitarbeiter werden zu den viel beschworenen Unternehmern im Unternehmen, wenn Du Eigenverantwortung forderst sowie Erfolg und Risiko mit ihnen teilst. Versuchst Du diese Vereinbarung auszuhebeln, zahlen es Dir Deine Mitarbeiter im besten Fall mit Dienst nach Vorschrift und viel Bürokratie zurück. Synergetische Teams, Leistung, die mehr als nur die Summe ihrer Teile ist, Mitdenken beim Arbeiten, übergreifendes Prozessverständnis. Stehen auf der Habenseite Deiner Firma. Etwas mehr als warme Dankesworte, sollte Dir das Wert sein.

Tipp für den Meister: Wer diese Herausforderung mit leistungsbezogener Bezahlung lösen möchte, ist auf dem Holzweg. Willst Du wissen wie es stattdessen geht – triff Dich mit mir zum Mittagessen.

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Hinter dieser Frage steckt sowohl Dein tiefes Verständnis als auch Deine Zuneigung zu Deiner Firma. Du gehst davon aus, dass andere nicht so sorgsam mit der Firma und den Risiken umgehen wie Du. Und Du hast Recht. Daraus folgt die einfache Frage: Was könnte es Deinen Mitarbeitern erleichtern, eine ähnliche Sorgfalt zu entwickeln wie Du sie hast?

Die einzige Antwort, die aus Dir keinen Vorsteher, Sklaventreiber, Hinterherräumer oder Kontrolletti macht, ist wahre Eigenverantwortung. Eigenverantwortung entsteht, wenn der Mensch die Konsequenzen seiner Handlungen zu tragen hat.

Noch anspruchsvoller wird es, sobald diese Konsequenzen Auswirkungen auf andere haben und nicht nur auf einen selbst. Du weißt, wovon ich spreche, wenn Du Mitarbeiter hast. Denn Deine Entscheidungen bergen (fast immer) gleichfalls Folgen für sie. Deine Mitarbeiter wissen es ebenso, müssen sich allerdings nicht darum kümmern, solange Du da bist, um alles noch einmal zu kontrollieren und im Zweifelsfall zu korrigieren.

Manche Menschen mag die Aussicht ängstigen, nicht nur zu entscheiden, sondern auch zu verantworten. Andere begeistert es. Vor jeder überdurchschnittlich stark ausgeprägten emotionalen Reaktion ist zu warnen. Verantwortung ist eine nüchterne Angelegenheit. Erfolg und Versagen verdienen starke Gefühlsreaktionen. Für Befugnis ziehe ich gern das allseits bekannte Sprichwort über Rache heran: Sie sollte kalt genossen werden!

Akzeptierst Du, dass Deine Kollegen die volle Verantwortung mit der vollen Konsequenz für sich und andere übernehmen können und forderst es von ihnen, bekommst Du die maximale Sorgfalt in der Erledigung der Arbeit, die dieser Mensch Dir geben kann.

Was kann sich ein Unternehmer mehr wünschen als Mitarbeiter, die seine Firma mit derselben Sorgfalt wie er selbst behandeln. So hegen und pflegen alle Kollegen gleichermaßen die gemeinsame Existenzgrundlage. Riskieren werden sie diese nur, wenn es entsprechend lukrativ ist. Geradeso wie Du es tust.

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Die Kontrolle zu behalten, ist gut. Ich lege Dir darüber hinaus nachdrücklich ans Herz, Kontrolle zu teilen. Jeder Mensch, der Verantwortung trägt, will sein Tun bewerten. Wir müssen prüfen, um zu wissen wo wir stehen. Und wir wollen wissen, wo wir stehen!

Diese Tatsache wurzelt in der Art, wie wir Menschen (alle Menschen) wahrnehmen. Nämlich anhand von Unterschieden. Es ist alles andere als menschlich zu wissen, ob das Wasser in einem Glas 23° Celsius warm ist. Es ist sehr wohl menschlich zu wissen, ob es kälter, wärmer oder ungefähr gleich ist in Relation zur Umgebungstemperatur. Das Wasser wird für uns kühl sein, wenn rundherum 90° Lufttemperatur zum Beispiel in der Sauna herrschen. Ein ganz anderes Ergebnis kommt heraus, trinken wir aus dem Glas bei -15° auf einer Skipiste. Für diese Art wahrzunehmen, ist stetiges Vergleichen und damit eine kontinuierliche Beobachtung des aktuellen ggf. veränderten Istzustandes notwendig.

Wir wollen kontrollieren, alle! Sprich, wenn Du nicht kontrollierst, kontrollieren alle anderen trotzdem weiter. Die Frage ist deshalb vielmehr: Wer kontrolliert was und wozu?!

Ganz praktisch kannst Du Dich einmal Fragen: „Wenn ich es nicht mehr mache, wer kontrolliert dann, ob wir Erfolg haben?“

Nimm Dich aus dem Spiel und schau genau hin. Erfolg ist eine komplexe Kombination aus Marktpräsenz, Wettbewerbsvergleich, gesellschaftlichen Rahmenbedingungen wie Gesetzten und Normen sowie Beziehungsnetzwerken in Verbänden, mit Personen und Lobbyisten. Selbst wenn Du aufhörst, Eure Leistung für den notwendigen Erfolg zu kontrollieren. Eure Kunden, Wettbewerber, die Politiker und Verbandsvertreter, Presse und Social Media sowie viele andere machen weiter.

Deren Feedback zu Eurer Leistung ist alle Kontrolle, die Deine Mitarbeiter brauchen. Hier ist Redundanz tatsächlich unnötig. Also hör auf zu kontrollieren und nutze die Zeit dafür, die Rückmeldungen der naturgegebenen Kontrollettis in Informationen umzuwandeln, die Deine Mitarbeiter verstehen. Zum einen hörst Du dann auf zu nerven, zum anderen sind Deine Kollegen mit einer Wirklichkeit konfrontiert, vor der es keine faulen Ausreden mehr gibt.

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Vorneweg: Du entscheidest über Dein Handeln und Dein Handeln bestimmt Deine Welt. Alles andere ist der Zustand einer autokratischen, diktatorischen oder totalitären – sprich kranken – Führungsform. Nicht, dass es diese nicht gibt. Es ist nur so, dass ich auf meiner Website darauf nicht eingehe.

Trotz dieser Glückskeksweisheit ist es keineswegs immer die beste Form, zu bestimmen! Deshalb gebe ich Dir vier Grundformen von Abstimmung an die Hand. Die letzten drei davon sind Formen von Demokratie.
1. Konsultativer Einzelentscheid
2. Mehrheitsentscheid
3. Konsensentscheide
4. Integrationsentscheide

1. Konsultativer Einzelentscheid

Hier ist von vornherein klar, dass die endgültige Entscheidung bei Dir bleibt. Auf Basis dieser Abmachung holst Du Dir bei verschiedenen Menschen, Kollegen, Freunden einen Rat oder eine Meinung ein. Ggf. sogar von einer Gruppe. Dieses Verfahren steigert vor allem die Qualität Deiner Arbeit.

Ich kenne dieses Vorgehen vom Schreiben. Egal ob ein Artikel oder ein Buch. Ich spreche die Inhalte, die Argumente etc. mit anderen durch. Auch wenn ich am Ende ganz allein festlege, was in den Text kommt — und was nicht.

Tipp für den Meister: Es ist fair, anderen Menschen ebenso mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, die ihre Qualität verbessern wollen.

1. Mehrheitsentscheid

Das wohl bekannteste demokratische Vorgehen. Du stellst verschiedene Alternativen zur Wahl. Im Vorfeld zur Wahl kann ein mehr oder weniger offener und breit angelegter Wahlkampf stattfinden, in dem um die Alternativlösungen geworben wird. Du machst dabei von Anfang an klar: Am Ende wählt die Gruppe zwischen den Optionen. Die Alternative mit der größten Zustimmung gewinnt und wird umgesetzt.

Ich nutze Verfahren von Mehrheitsentscheiden vor allem, um Ideen und Alternativen in ein Ranking zu bringen. Am effektivsten kenne ich sie auf mehrtätigen Workshops und Konferenzen, auf denen Dinge entschieden oder priorisiert werden, die auf derselben Tagung noch zur Umsetzung kommen. Dazu gehören banale Angelegenheiten wie etwa die Pausenzeiten ebenso wie die letztendlich wichtigsten Entscheidungen überhaupt: Welche Themen / Themenaspekte bearbeiten wir im Workshop / auf der Konferenz?

Anders als Prioritäten, Rankings und Inhalte eines Workshops, empfehle ich Mehrheitsverfahren auf keinen Fall für Richtungsentscheide anzuwenden. Der Grund ist recht einfach: Eine Minderheit von 20%, die ein Mehrheitsentscheid überstimmt, ist – vor allem wenn sie geschlossen auftritt – in der Lage, jedwede Richtungsänderung gegen sie rundweg zu blockieren / aufzuhalten.

Dies geschieht, da die Menschen, mit denen man die Mehrheit in der Abstimmung gewonnen hat, keineswegs alle Aktivposten für die Richtungsänderung sind. Viele haben einfach nur nichts dagegen. Wenn man so möchte, ist es schlicht leichter für etwas zu sein, auch wenn es einem grundsätzlich egal ist. Gegner sind demgegenüber bereit, in der Gruppe Kompromisse einzugehen, solange man als Gruppe nur klar dagegen ist.

2. Konsensentscheide

Konsensentscheide gehen viel weiter als einfache Mehrheiten. Sie wollen Entscheidungen ohne Widerspruch fällen. Wir alle kennen Konsensentscheide aus der Europäischen Union, in der jeder Mitgliedsstaat ein Vetorecht genießt. Nimmt er dieses wahr, kann nicht entschieden werden. Selbst dann nicht, wenn alle anderen Staaten für dieselbe Lösung wären.

Konsensentscheide zwingen eine Organisation dazu, sich mit allen Widerständen im Vorfeld der Entscheidung auseinanderzusetzen. Eine ausgenommen weit entwickelte Methode dafür bietet das systemische Konsensieren. Hierbei fühlt sich die Organisation bestenfalls selbst gründlich auf den Zahn.

Konsensentscheide haben bei absolut grundlegenden Kontext-Themen Sinn. Damit meine ich die gemeinsame Wertewelt einer Firma, den Umgang mit außen- und innenstehenden Personen (Identitätsthemen) etc. Konsensentscheide können als ständiger Prozess laufen. Beispielsweise zur Vision des Unternehmens.

Allerdings sollte Dir klar sein, dass Konsensieren eine gewisse kommunikative Kompetenz bei allen Beteiligten voraussetzt. Damit meine ich Konfliktfähigkeit, Empathie, Wir-Orientierung und dergleichen mehr. Ich halte es für sehr riskant, Konsensverfahren in einer Organisation anzuwenden, in der nicht alle Beteiligten über diese Kommunikationskompetenz verfügen.

Konsensentscheide sind vor allem in der Anbahnung von Kooperationen wertvoll und sehr hilfreich. Bei Kooperationen kehrt man gern die Themen unter den Tisch, die eigentlich obenauf gehören. Konsensentscheide zwingen Euch dazu, sie zu klären und Euch zu einigen – einstimmig!

Ich selbst kann mich daran erinnern, wie ich einen Kollegen begleitete, sein Buch zu schreiben. An einem bestimmten Punkt sagte ich ihm: „Wenn Du das so meinst, wie Du es hier schreibst, dann können wir nicht weiter zusammen arbeiten.“ Wir waren im Dissens. Erst, nach einer intensiven Diskussion auf die hin er sich entschied, den Absatz zu ändern, waren wir wieder im Konsens. Wir arbeiten bis heute zusammen!

3. Integrationsentscheide

Anders als Mehrheits- und Konsensverfahren, grenzt Du bei Integrationsentscheiden an einem bestimmten Punkt systematisch die persönlichen Befindlichkeiten der Menschen vom Blickwinkel der Firma ab. Das heißt nicht, dass persönliche Intuition keine Rolle mehr spielt. Vielmehr strebt die Gruppe mit Integrationsentscheiden an, zwischen persönlichen Befindlichkeiten und Unternehmensinteressen zu unterscheiden. Letztere sind dann für die Umsetzung ausschlaggebend.

Integrationsverfahren machen den Weg frei, um Dinge durchzuführen. Dabei adressieren sie nicht Themen, Alternativen, Probleme und Haltungen. Sie adressieren Spannungen denen die Firma ausgesetzt ist und Vorschläge, um diese Spannungen zu lindern oder aufzuheben.

Beispielsweise steht eine Firma enorm unter Spannung aufgrund des Preisdrucks, der durch einen neuen ausländischen Wettbewerber auf sein wichtigstes und profitabelstes Produkt ausgeübt wird. Im Unternehmen gibt es nun jemanden, der diese Spannung durch die Weiterentwicklung eines aktuellen Nischenproduktes abbauen möchte. In einem Integrationsverfahren entscheidet die Gruppe jetzt nicht darüber, wem die Idee gefällt und wem nicht. So wäre es üblich bei Mehrheits- oder Konsensverfahren. Die Gruppe erarbeitet stattdessen Einwände und arbeitet diese sukzessive ab, bis kein Einwand mehr besteht. In diesem Integrationsverfahren verändert sich die Idee so weit, dass sie umsetzbar ist. Dann setzt die Firma sie um.

Wichtig für die Einwände ist: Ihre Perspektive kann nie eine persönliche sein. wie beispielsweise “Mir gefällt diese Idee nicht”; “Ich glaube einfach nicht an die Idee”; “Mich überzeugt das alles nicht”. Stattdessen haben alle Einwände eine Unternehmensperspektive und beschreiben ein vitales Risiko für das Unternehmen: “Wenn ich die Idee weiter entwickle, sehe ich unserer Firma nicht in der Lage …”; “In der Idee ist nicht berücksichtigt, dass dann in der Produktion folgendes passiert …”; “Die Idee hat bisher keinen Kunden gefunden und es ist nicht ersichtlich, warum die Kunden jetzt gefallen an ihr finden sollen.”

An Einwänden mit einer Unternehmensperspektive könnt Ihr konstruktiv arbeiten. Gelingt es dennoch nicht, sie aus dem Weg zu räumen, ist die Idee zum Spannungsabbau zuerst einmal gescheitert. Gelernt haben alle Beteiligten dennoch dabei.

Integrationsverfahren sollten in den allermeisten Alltagssituationen in Unternehmen angewendet werden. Auch sie benötigen eine gewisse Kommunikationskompetenz. Der große Vorteil: Du kannst sie mit Gesprächsstrukturen und Methoden schnell stützen und (weiter-)entwickeln.

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Du willst mehr als nur arbeiten. Du hast Dich mit Themen wie Work-Life-Ballance, Resilienztraining, Vertriebs- und Marketingstrategien, Unternehmensphilosophie/ -leitbild Mitarbeiterintegration und vielem anderem mehr beschäftigt. Es war interessant und hat Dich weiter gebracht. Trotzdem bist nach wie vor Du selbst und ständig engagiert?

Deine Mitarbeiter kommen eher ungern mit eigener Kreativität aus der Hüfte? In Deinem Unternehmen gibt es mehr Bedenkenträger und Erhalter als Anpacker und Ärmelhochkrempler? Dann fehlt Dir nach wie vor der Weg in die Konsequenz. Geh raus aus dem Wasch mich, aber mach mich nicht nass. Betriebswirtschaft mit Menschen lässt Dich aufatmen, rechtzeitig nach Hause kommen, Erfolg mit Spaß haben, Leistung bringen, teilen und feiern. Sie bringt Deine Firma in den vielerorts beschworenen Flow und lässt Dich auf der Welle reiten!

Was ist der Preis? Du engagierst einen Kundschafter, der das Terrain kennt und sich dennoch mit Dir in Gefahr begibt. Du solltest die Kraft mitbringen dem Unbekannten in Deiner Firma und in Dir zu begegnen. Du brauchst den Mut, mit dem Pioniere neue Wege gegangen sind und die Ausdauer weiter zu gehen, auch wenn es weh tut. So vorbereitet kannst Du von Dir selbst bis El Dorado in der Betriebswirtschaft mit Menschen alles finden, was wir unter Reichtum verstehen.

Weniger euphorisch und ganz pragmatisch ausgedrückt, gibt Dir eine menschliche Wirtschaft den Rahmen für eine Firma, die:

  • robust im Wettbewerb besteht.
  • mit Wachstum in beide Richtungen konstruktiv umgehen kann.
  • dem Fachkräftemangel mit intelligenten Konzepten und Alternativen begegnet.
  • die Existenz seiner Mitarbeiter dauerhaft und enkelsicher erhält.
  • eine Arbeitskultur anbietet, für die ihre Angestellten morgens gerne aufstehen.
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