Häufig gestellte Fragen zu Betriebswirtschaft mit Menschen

Wie wird entschieden, wenn nicht durch mich?


Vorneweg: Du entscheidest über Dein Handeln und Dein Handeln bestimmt Deine Welt. Alles andere ist der Zustand einer autokratischen, diktatorischen oder totalitären – sprich kranken – Führungsform. Nicht, dass es diese nicht gibt. Es ist nur so, dass ich auf meiner Website darauf nicht eingehe.

Trotz dieser Glückskeksweisheit ist es keineswegs immer die beste Form, zu bestimmen! Deshalb gebe ich Dir vier Grundformen von Abstimmung an die Hand. Die letzten drei davon sind Formen von Demokratie.
1. Konsultativer Einzelentscheid
2. Mehrheitsentscheid
3. Konsensentscheide
4. Integrationsentscheide

1. Konsultativer Einzelentscheid

Hier ist von vornherein klar, dass die endgültige Entscheidung bei Dir bleibt. Auf Basis dieser Abmachung holst Du Dir bei verschiedenen Menschen, Kollegen, Freunden einen Rat oder eine Meinung ein. Ggf. sogar von einer Gruppe. Dieses Verfahren steigert vor allem die Qualität Deiner Arbeit.

Ich kenne dieses Vorgehen vom Schreiben. Egal ob ein Artikel oder ein Buch. Ich spreche die Inhalte, die Argumente etc. mit anderen durch. Auch wenn ich am Ende ganz allein festlege, was in den Text kommt — und was nicht.

Tipp für den Meister: Es ist fair, anderen Menschen ebenso mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, die ihre Qualität verbessern wollen.

1. Mehrheitsentscheid

Das wohl bekannteste demokratische Vorgehen. Du stellst verschiedene Alternativen zur Wahl. Im Vorfeld zur Wahl kann ein mehr oder weniger offener und breit angelegter Wahlkampf stattfinden, in dem um die Alternativlösungen geworben wird. Du machst dabei von Anfang an klar: Am Ende wählt die Gruppe zwischen den Optionen. Die Alternative mit der größten Zustimmung gewinnt und wird umgesetzt.

Ich nutze Verfahren von Mehrheitsentscheiden vor allem, um Ideen und Alternativen in ein Ranking zu bringen. Am effektivsten kenne ich sie auf mehrtätigen Workshops und Konferenzen, auf denen Dinge entschieden oder priorisiert werden, die auf derselben Tagung noch zur Umsetzung kommen. Dazu gehören banale Angelegenheiten wie etwa die Pausenzeiten ebenso wie die letztendlich wichtigsten Entscheidungen überhaupt: Welche Themen / Themenaspekte bearbeiten wir im Workshop / auf der Konferenz?

Anders als Prioritäten, Rankings und Inhalte eines Workshops, empfehle ich Mehrheitsverfahren auf keinen Fall für Richtungsentscheide anzuwenden. Der Grund ist recht einfach: Eine Minderheit von 20%, die ein Mehrheitsentscheid überstimmt, ist – vor allem wenn sie geschlossen auftritt – in der Lage, jedwede Richtungsänderung gegen sie rundweg zu blockieren / aufzuhalten.

Dies geschieht, da die Menschen, mit denen man die Mehrheit in der Abstimmung gewonnen hat, keineswegs alle Aktivposten für die Richtungsänderung sind. Viele haben einfach nur nichts dagegen. Wenn man so möchte, ist es schlicht leichter für etwas zu sein, auch wenn es einem grundsätzlich egal ist. Gegner sind demgegenüber bereit, in der Gruppe Kompromisse einzugehen, solange man als Gruppe nur klar dagegen ist.

2. Konsensentscheide

Konsensentscheide gehen viel weiter als einfache Mehrheiten. Sie wollen Entscheidungen ohne Widerspruch fällen. Wir alle kennen Konsensentscheide aus der Europäischen Union, in der jeder Mitgliedsstaat ein Vetorecht genießt. Nimmt er dieses wahr, kann nicht entschieden werden. Selbst dann nicht, wenn alle anderen Staaten für dieselbe Lösung wären.

Konsensentscheide zwingen eine Organisation dazu, sich mit allen Widerständen im Vorfeld der Entscheidung auseinanderzusetzen. Eine ausgenommen weit entwickelte Methode dafür bietet das systemische Konsensieren. Hierbei fühlt sich die Organisation bestenfalls selbst gründlich auf den Zahn.

Konsensentscheide haben bei absolut grundlegenden Kontext-Themen Sinn. Damit meine ich die gemeinsame Wertewelt einer Firma, den Umgang mit außen- und innenstehenden Personen (Identitätsthemen) etc. Konsensentscheide können als ständiger Prozess laufen. Beispielsweise zur Vision des Unternehmens.

Allerdings sollte Dir klar sein, dass Konsensieren eine gewisse kommunikative Kompetenz bei allen Beteiligten voraussetzt. Damit meine ich Konfliktfähigkeit, Empathie, Wir-Orientierung und dergleichen mehr. Ich halte es für sehr riskant, Konsensverfahren in einer Organisation anzuwenden, in der nicht alle Beteiligten über diese Kommunikationskompetenz verfügen.

Konsensentscheide sind vor allem in der Anbahnung von Kooperationen wertvoll und sehr hilfreich. Bei Kooperationen kehrt man gern die Themen unter den Tisch, die eigentlich obenauf gehören. Konsensentscheide zwingen Euch dazu, sie zu klären und Euch zu einigen – einstimmig!

Ich selbst kann mich daran erinnern, wie ich einen Kollegen begleitete, sein Buch zu schreiben. An einem bestimmten Punkt sagte ich ihm: „Wenn Du das so meinst, wie Du es hier schreibst, dann können wir nicht weiter zusammen arbeiten.“ Wir waren im Dissens. Erst, nach einer intensiven Diskussion auf die hin er sich entschied, den Absatz zu ändern, waren wir wieder im Konsens. Wir arbeiten bis heute zusammen!

3. Integrationsentscheide

Anders als Mehrheits- und Konsensverfahren, grenzt Du bei Integrationsentscheiden an einem bestimmten Punkt systematisch die persönlichen Befindlichkeiten der Menschen vom Blickwinkel der Firma ab. Das heißt nicht, dass persönliche Intuition keine Rolle mehr spielt. Vielmehr strebt die Gruppe mit Integrationsentscheiden an, zwischen persönlichen Befindlichkeiten und Unternehmensinteressen zu unterscheiden. Letztere sind dann für die Umsetzung ausschlaggebend.

Integrationsverfahren machen den Weg frei, um Dinge durchzuführen. Dabei adressieren sie nicht Themen, Alternativen, Probleme und Haltungen. Sie adressieren Spannungen denen die Firma ausgesetzt ist und Vorschläge, um diese Spannungen zu lindern oder aufzuheben.

Beispielsweise steht eine Firma enorm unter Spannung aufgrund des Preisdrucks, der durch einen neuen ausländischen Wettbewerber auf sein wichtigstes und profitabelstes Produkt ausgeübt wird. Im Unternehmen gibt es nun jemanden, der diese Spannung durch die Weiterentwicklung eines aktuellen Nischenproduktes abbauen möchte. In einem Integrationsverfahren entscheidet die Gruppe jetzt nicht darüber, wem die Idee gefällt und wem nicht. So wäre es üblich bei Mehrheits- oder Konsensverfahren. Die Gruppe erarbeitet stattdessen Einwände und arbeitet diese sukzessive ab, bis kein Einwand mehr besteht. In diesem Integrationsverfahren verändert sich die Idee so weit, dass sie umsetzbar ist. Dann setzt die Firma sie um.

Wichtig für die Einwände ist: Ihre Perspektive kann nie eine persönliche sein. wie beispielsweise “Mir gefällt diese Idee nicht”; “Ich glaube einfach nicht an die Idee”; “Mich überzeugt das alles nicht”. Stattdessen haben alle Einwände eine Unternehmensperspektive und beschreiben ein vitales Risiko für das Unternehmen: “Wenn ich die Idee weiter entwickle, sehe ich unserer Firma nicht in der Lage …”; “In der Idee ist nicht berücksichtigt, dass dann in der Produktion folgendes passiert …”; “Die Idee hat bisher keinen Kunden gefunden und es ist nicht ersichtlich, warum die Kunden jetzt gefallen an ihr finden sollen.”

An Einwänden mit einer Unternehmensperspektive könnt Ihr konstruktiv arbeiten. Gelingt es dennoch nicht, sie aus dem Weg zu räumen, ist die Idee zum Spannungsabbau zuerst einmal gescheitert. Gelernt haben alle Beteiligten dennoch dabei.

Integrationsverfahren sollten in den allermeisten Alltagssituationen in Unternehmen angewendet werden. Auch sie benötigen eine gewisse Kommunikationskompetenz. Der große Vorteil: Du kannst sie mit Gesprächsstrukturen und Methoden schnell stützen und (weiter-)entwickeln.



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