Menschliche Betriebswirtschaft für uns in der Firma (Teams & Gruppen)

Eigenverantwortung, Dezentralisierung, Vertrauensarbeitszeit – das alles sind große Schritte. Für Zusammenarbeit ist wichtig, wie sich die Kommunikation untereinander verändert. Richtig gemacht, geht es der Firma und den Mitarbeitern besser als gut.

Menschliche Betriebswirtschaft für uns in der Firma (Teams & Gruppen)

Wie geht es den Menschen in einer Firma, die sich nicht mehr klassisch hierarchisch und nach Funktionen organisiert? Angestellte haben zur Recht Bedenken, geht es um mehr Eigenverantwortung, Dezentralisierung, die Abschaffung der Arbeitszeitmessung und dergleichen. Ich habe mit meinen Kunden erfahren, was für diese Zusammenarbeit wichtig ist. Und wie sich Kommunikation in ihr verändert.

Deshalb weiß ich: Wenn es richtig gemacht ist, geht es den Mitarbeitern gut. Besser als früher! Davon bin ich fest überzeugt. Nicht zuletzt, weil ich es seit Jahren in meiner Arbeit miterleben darf. Diese Überzeugung möchte ich Dir näher bringen, mit einigen Antworten auf Fragen, die man mir immer wieder stellt.

Meine Antworten auf häufige Fragen von Mitarbeitern in Unternehmen & Teams


Eigenverantwortung sollte mehr als ein Selbstzweck sein. Hier sind die wichtigsten Punkte, die ein Unternehmen mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern bekommt:

  • Sie steigert die Zahl sinngekoppelter Mitarbeiter und damit den Leistungsgrad Deiner Firma.
  • Den Bedarf an zeitgemäßer und mensch-zentrierter Kommunikationskultur. Ewige Abstimmungsdiskussionen weichen effizienten Arbeits-Meetings, effektiven Integrations-Meetings und sinnvoll gestalteten Strategie-Meetings. Wer Eigenverantwortung möchte, kann nicht im bekannten Stil weitermachenvon “der Chef redet, alle anderen hören zu und am Ende macht jede/r was sie/ er will”.
  • Handlungsfähigkeit – eigenverantwortliche Teams (Mitarbeiter) entscheiden, handeln und tragen die Konsequenzen. Immer!
  • Den Verlust an zentraler und formaler Macht. Eigenverantwortung kannst Du nur mit Freiheit zusammen geben. Wer die Freiheit – auch die, Fehler zu machen – nicht mitgibt, bekommt auch keine Eigenverantwortung.
  • Ein höheres Risiko zur Selbstausbeutung. Eigenverantwortlich handelnde Menschen müssen lernen:
    - Arbeit ins Leben zu integrieren, anstatt sie zum Leben zu machen.
    - sich zu erholen, wenn es notwendig und nicht erst, wenn es unvermeidlich ist.
    - sich nicht schlecht zu fühlen, solange man sich erholt!
    - anderen Erholung zuzugestehen und sie dabei zu unterstützen, rechtzeitig Pausen einzulegen.
  • Die Fähigkeit, mit komplexen Problemen bestmöglich umzugehen. Während zentral verantwortete Mitarbeiter vorzugsweise Aufgaben erledigen, die sie kennen – und darin auch sehr stur sind – können sich eigenverantwortliche Mitarbeiter sogar über Abweichungen, Chancen und Risiken – sprich Dynamik – freuen. Wer in eigener Verantwortung etwas tun kann, muss nicht leichenstarr darauf warten, dass der Chef einem sagt, wie man zu reagieren hat.
  • Die lernende Organisation. Eigenverantwortliche Menschen können nicht aufhören zu lernen. Und hören die Menschen nicht auf, tut es die Firma auch nicht.
  • Ein Verlust an Menschen, die nicht emotional und sinnhaft an das Unternehmen ankoppeln.
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Vor allem anderen geht gute Teamarbeit nur in Teams und nicht in Kollektiven. Die meisten Abteilungen sind Kollektive. Buchhalter mit Buchhaltern, Entwickler mit Entwicklern, Verkäufer mit Verkäufern usw. Man redet dort zwar von Teamsitzungen und unterteilt große Abteilungen in Teams. Hier ist der Ausdruck Team allerdings nur eine Größenangabe. Teams haben von einem bis zu 10 oder 15 Mitglieder, während Abteilungen von 5 bis manchmal sogar mehreren 100 Mitarbeitern haben können.

Der Ausgangspunkt von Kollektiven ist die gleiche Funktion / Kompetenz im Arbeitsprozess. Der Ausgangspunkt für ein Team ist eine Nachfrage, ein Kunde, eine Kundengruppe oder dergleichen. In Teams kommen immer verschiedene Funktionen und Kompetenzen zusammen, die man benötigt, um den Bedarf zu befriedigen. In Teams können alle ein bisschen was von allem. In Kollektiven werden Spezialisten gezüchtet, die rechts und links ihrer Aufgaben verblöden.

Am Anfang einer guten Teamarbeit steht immer die Bildung von Teams anstatt von Kollektiven.

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Bei der Frage klingt mir der Satz im Ohr: „Am Ende muss jemand entscheiden! … die Zügel in der Hand halten! … sagen, ob es rechts rum geht oder links!” Eine ketzerische Gegenfrage: „Braucht es dazu mehr als einen?“

Jetzt entbrennt in einer schwarz-weißen Welt der Streit zwischen

  • denen, die für Eigenverantwortung und Dezentralisierung sind. Sie nehmen den Standpunkt ein: Natürlich! Es braucht demokratische Strukturen etc.!
  • Und denen, die dafür sind, dass es einen Chef gibt. Sie versteifen sich auf: Wenn es keinen gibt, der am Ende entschiedet, rennen alle rum wie ein aufgescheuchter Hühnerhaufen und die Firma verkommt zum Debattierclub!

Die Welt ist nicht schwarz-weiß, dennoch findet sich fast jede/r zwischen diesen beiden Extremen wieder. Der eine mehr bei den De- die andere mehr bei den Zentralisten.

Ich sage: Legt beide die Scheuklappen ab und schaut über den Tellerrand. In diesem Fall ist das die Firmengrenze. Außerhalb jeder Firma gibt es eine Menge Menschen / Gruppen, die radikal, klar und objektiver als im Unternehmen jemals möglich entscheiden. Sie managen, kontrollieren und steuern, die Firma. Sie heißen Kunden, Wettbewerber, Gesetzgeber, Lieferanten, Kooperationspartner, Verbände, Lobbyisten usw. Eine Firma, die so viele Manager for free bekommt, sollte sich dreimal überlegen, ob sie noch irgendjemanden fürs Managen bezahlen möchte.

Auch wenn wir Morgen alle Manager der Welt entlassen, wird es übermorgen kein führungsloses Unternehmen geben! Anstatt sich mit internem Management zu belasten, sollten sich Firmen Zeit nehmen, um sich gegenüber ihrem natürlich gegebenen externen Management zu positionieren.

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Die Antwort zur Frage “Wie entscheiden wir?” findest Du unter Wie wird entschieden, wenn nicht durch den Chef?

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Vieles, was man Jahrzehnte unter Leadership zusammenfasst, beschreibt den angestrebten Stil. Die Zugewandheit zu den Menschen, der Chef, der die anderen in ihrer Arbeit besser macht, Leistung, die mehr ist als die Summe der einzelnen Beteiligten usw. Ich ergänze diese Liste um zwei Dinge: Natürliche und Nomadische Führung.

1. Natürliche Führung

Darunter verstehe ich die Tatsache, dass in jeder sozialen Situation automatisch eine Über- und Unterordnung eintritt. Wer Hierarchie grundsätzlich abschaffen möchte, handelt gegen unsere Natur. Machtverhältnisse kritisiere ich, wenn man sie mit Hilfe von formalen Gestellen festzurrt. Rangordnungen züchten Probleme, sofern man sie künstlich herstellt und / oder erhält. Bis dahin sind sie unausweichliches Ergebnis eines zwischenmenschlichen Prozesses. Eure Aufgabe: Entwickelt ihn professionell auf ein hohes Niveau!

2. Nomadische Führung

… ist ein Konzept, wonach die Leitung situativ zwischen Menschen wechselt. Ich gehe davon aus, dass es von Vorteil ist, wenn die Führungsspitze der sozialen Energie folgt. Niemand sollte einen unumstößlichen Anspruch haben, zu bestimmen oder sich grundsätzlich entziehen können. Stattdessen ist die Regie dort anzusiedeln, wo sie aus der Situation heraus Sinn hat. Beispielsweise hat es Sinn, sich bei einer gemeinsamen Wanderung, nach dem schwächsten Läufer zu richten. Gibt er die Geschwindigkeit vor, erreicht die Gruppe das Ziel. Kommt man allerdings mit dem Segelboot in einen Strum, ist es ratsam, sich einem erfahrenen und starken Skipper unterzuordnen. Selbst wenn dieser ansonsten ein unausstehlicher Mensch ist. Seine Erfahrung bestimmt grundlegend die Wahrscheinlichkeit für uns, den Sturm zu überstehen. Meine Unterordnung erhöht unter den Umständen unsere Chancen.

Ihr seid kompetent unterwegs, sobald es in Eurer Firma eine konstruktive Auseinandersetzung zu den folgenden Fragen gibt:

  • Führe ich oder bin ich geführt?
  • Ist es für mich in Ordnung, dass ich führe / man mich führt?
  • Wenn es nicht in Ordnung ist, bin ich bereit zu führen / geführt zu werden?
  • Wenn ich mit beiden Möglichkeiten unzufrieden bin, kann ich ohne Gesichtsverlust die Situation verlassen?
  • Kann ich die Entscheidung der Gruppe annehmen, wenn sie über die Führung entscheidet?
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Jein. Doch ist es so schlimm, in einem Hamsterrad zu stecken? Ein gerüttelt Maß an eingefahrenen Strukturen gibt Halt. Stabilität, die wir alle brauchen. Stellt sich die Frage, was eingefahren sein sollte und was nicht.

Eingefahren sein sollte/n:

  • effiziente Arbeits-, effektive Integrations- und sinnvolle Strategie-Meetings
    (Hier steht wie das geht)
  • ein respektvoller Umgang miteinander.
  • die Bereitschaft zur Konfrontation von Konflikten und Spannungen.
  • die Zusammenarbeit in wirklichen Teams.
    (Hier steht was ein echtes Team ist)
  • die soziale Stabilität der Firma.
  • sich gegenseitig zu unterstützen.


Dann kann die Firma aus diesem Hamsterrad heraus:

  • mit dynamischen Märkten umgehen.
  • Krisen robust überstehen.
  • mehr Leisten als nur die Summe der Leistungsträger.
  • sich selbstbewusst und angstfrei dem Wettbewerb stellen.
  • intelligent und schnell (re-)agieren.
  • jederzeit die Richtung wechseln, wenn es notwendig wird.


Diese Hamsterräder gilt es kaputt zu machen:

  • Das haben wir schon immer so gemacht.
  • Da könnte ja jeder kommen.
  • Ihre Idee ist innovativ, allerdings können wir sie nicht ausprobieren. Bei neuen Dingen warten wir, bis sie erprobt sind.
  • Das hat noch nie funktioniert.
  • Anderen Dummheit vorzuwerfen, in dem man sie bittet:
    - „Denken Sie doch mal mit.“
    - „Können Sie nicht nachdenken!?“
  • Wenn es der Chef gesagt hat, dann machen wir das so.
  • Was sagt der Chef dazu?
  • Das ist nicht meine Firma. So etwas hat der Chef für mich zu entscheiden.

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